Anton_van_Rossum

Anton van Rossum

7 November 2014

P.S. vraagt:

Omdat ons bedrijf een flinke groei doormaakt, hebben we besloten een nieuwe managementpositie te creëren binnen onze r&d-afdeling. Ons idee is dat we de verschillende teams zo effectiever kunnen aansturen en de cto kunnen ontlasten. Wij opereren in een zeer specifiek segment van de chipindustrie waarin slechts enkele ondernemingen actief zijn en hebben een zwaar profiel opgesteld voor de functie. We realiseren ons dan ook goed dat het aantal geschikte kandidaten dat we voor deze rol kunnen vinden gering zal zijn.

Vanuit ons eigen netwerk hebben we inmiddels al enkele mensen benaderd. Ook hebben we een headhunter ingeschakeld om geschikte personen voor te dragen. Tot dusverre hebben we een aantal interessante kandidaten gesproken en na een aantal rondes hebben we er nog twee over. Ze kunnen beiden bogen op een uitgebreide managementervaring in een internationale en multiculturele setting; het zijn echter heel verschillende persoonlijkheden met een eigen management- en communicatiestijl. De een is een gedegen manager die doel- en taakgericht is, maar ook wel enigszins afstandelijk en zakelijk communiceert. De ander is juist veel meer een peoplemanager met een sociale inslag en onbetwistbare organisatorische capaciteiten.

Binnen het managementteam hebben we nog geen consensus bereikt. Zelf heb ik wel een voorkeur, maar ik vraag mij af wat goed is voor het bedrijf. Wat is uw mening?

De headhunter antwoordt:

Een interessante casus, van groot belang voor je bedrijf. Voorop zal moeten staan dat de kandidaat in te passen is in de organisatie en voldoende support zal krijgen in zijn functie.

Als ik het goed begrijp, verkeert de organisatie in een hectische en chaotische fase waar het zaak is om snel beslissingen te nemen. Iedereen heeft zijn bordje vol en staat onder grote druk om alle projecten op de rit te krijgen. Een beetje zakelijkheid en taakgerichtheid is dan heel welkom, lijkt mij. Er moeten veel beslissingen worden genomen en met de huidige, op consensus gerichte besliscultuur blijft er te veel liggen.

Wanneer je kandidaat A binnen je organisatie haalt (het daadkrachtige, zakelijke en taakgerichte type) zal er veel veranderen. Door zijn doel- en taakgerichtheid zal de besluitvorming in het mt efficiënter verlopen en minder tijdrovend zijn. Aan de ene kant zal iedereen daar de voordelen van zien, want het hele mt wordt ontlast, maar aan de andere kant moeten de besluiten die worden genomen wel voldoende draagkracht hebben binnen het mt en moeten de mt-leden kandidaat A wel voldoende steunen – ‘naar de organisatie toe’.

Een gebrek aan peoplemanagementkwaliteiten zal in een hectische omgeving met veel spanningen door grote workload en prestatiedruk wel kunnen leiden tot onaangename situaties, zowel binnen de r&d-afdelingen als binnen het mt. Met zijn sterke people-skills zal kandidaat B vermoedelijk beter in staat zijn de sfeer op de afdelingen te verbeteren. En door zijn organisatorische vaardigheden zal hij de vele projecten waarschijnlijk wel op de rit kunnen krijgen.

Voor mij wegen gebrekkige people-skills het zwaarst. Die maken iemand toch minder geschikt voor de functie in kwestie. De ideale kandidaat moet zowel taakgericht als een peoplemanager zijn. Hij moet kunnen schakelen op verschillende niveaus. Hij moet de teams en teamleads kunnen motiveren, stimuleren en begeleiden. Hij moet openstaan voor overleg en daar zelf de initiatieven voor nemen. Hij moet een drijvende kracht zijn, maar ook beslissingen kunnen nemen, in overleg maar ook zelfstandig indien nodig.

Het belangrijkste is echter dat de sfeer binnen het mt goed blijft. Dit is zowel bij als ná de keuze tussen beide kandidaten essentieel.