Hans_Sassenburg_10

Hans Sassenburg (hsassenburg@se-cure.ch) is zelfstandig adviseur en werkzaam bij Software Engineering Institute Europe. Hij schrijft deze column op persoonlijke titel.

2 November 2006

Bij de eerste stappen op weg naar de verwezenlijking van een idee hebben mensen van nature de neiging om zaken rooskleurig voor te stellen. Op zich is dit een goede eigenschap. Als je altijd beren op de weg zou zien, dan zou het leven vervallen tot een saaie gebeurtenis waarin je weinig zou ondernemen. Maar onrealistische verwachtingen zijn ongezond.

Laten we leren van een oudere discipline: de economie. Economie wordt wel de leer van de schaarste genoemd. Schaarste wordt vaak gebruikt in de zin van een tekort, het verschil tussen behoeften en middelen. Als je die invulling geeft aan het begrip, dan zou elektriciteit niet schaars zijn. Het is er immers altijd. Volgens economen is elektriciteit echter wel degelijk schaars. Ze redeneren daarbij als volgt: de elektriciteit staat niet automatisch ter beschikking. Er zijn energiebronnen, elektriciteitscentrales, een leidingennet, een hele administratie en heel veel operators voor nodig. Anders gezegd, er worden productiefactoren gebruikt om deze elektriciteit (toegankelijk) te maken. Die resources hadden ook voor iets anders gebruikt kunnen worden, bijvoorbeeld om alternatieve energiebronnen te onderzoeken of om er atoombommen van te maken.

Het principe van schaarste als tekort is ook toepasbaar op verhoudingen tussen mensen, zoals een klant en een leverancier. Een leverancier belooft iets te zullen leveren. Dit schept verwachtingen aan de kant van de klant. Na verloop van tijd wordt duidelijk in hoeverre de geformuleerde ideeën zijn verwezenlijkt: de realiteit. Indien die realiteit achterblijft bij de verwachtingen, ontstaat er een tekort. Het verschil tussen verwachtingen (behoeften) en realiteit (middelen) heet nu geen schaarste meer maar simpelweg frustratie. Herkent u dit?

Het is daarom niet verstandig al te hoge verwachtingen te hebben en uit te spreken. Helaas zijn de verwachtingen ten aanzien van softwareprojecten vaak onrealistisch hoog. Deze discrepantie ontstaat meestal bij aanvang: de leverancier belooft een klant meer dan hij kan waarmaken. Dit onterechte optimisme werkt zich door in het verdere project. Medewerkers aan de leverancierskant komen onder druk te staan, toeleveranciers wordt het mes op de keel gezet, vertwijfeld wordt er ook nog eens werk uitbesteed aan India, enzovoorts. Tegen de reeds viermaal verschoven opleveringsdatum bereikt de crisis het hoogtepunt: het bochten afsnijden in eerder fasen leidt tot een vele malen langer testtraject. Frustratie.

Requirementsmanagement is een uiterst belangrijk aspect van productontwikkeling. We moeten ons echter niet blind staren op het proberen dicht te timmeren van de specificaties aan het begin van een project. Specificaties zullen veranderen. Want als we alles aan het begin al zouden weten, hadden we het product waarschijnlijk al. Inherent aan productontwikkeling is het bijstellen van de uitgangsspecificaties op basis van verkregen inzichten tijdens analyses, haalbaarheidsstudies en gesprekken tussen opdrachtgever en leverancier. Met andere woorden, bij aanvang van een innovatie is de onzekerheid per definitie hoog. Dit geldt niet alleen voor specificaties en technische haalbaarheid, maar uiteraard ook voor doorlooptijd en budget waarbij een marge van 50 procent realistisch is.

Wilt u een goede start maken bij aanvang van een project, zorg er dan voor dat deze onzekerheid bekend is en in kaart wordt gebracht. Nuchterheid troef, beentjes op de vloer. En snapt u opdrachtgever dit niet, dan zijn er twee mogelijkheden: uitleggen of weglopen. De gulden middenweg bestaat hier niet.