Alexander Pil
18 November 2008

Hoe vang je de briljante ideeën in je researchafdeling op en hoe tover je ze om tot een marktsucces? Alcatel-Lucent richtte daarvoor ruim drie jaar geleden een interne incubator op. Het bedrijfsonderdeel Ventures valt onder de paraplu van Bell Labs. Onlangs ontsproot er nog een nieuw bedrijfje uit deze kweekvijver: Tikitag.

Tikitag is de jongste telg van uit de broedkamer van Alcatel-Lucent. Het bedrijf dat op dit moment twintig medewerkers in dienst heeft, levert een dienst waarmee iedereen een link kan leggen tussen voorwerpen en internettoepassingen. Het contact loopt via RFID-NFC. De tags zitten in een stickertje of ingebouwd in het voorwerp. Uitlezen gebeurt door lezer en tag bij elkaar te houden. Tikitag wil ’binnen afzienbare tijd‘ op een omzet van 50 tot 100 miljoen euro zitten.

Het idee is een voorbeeld van de vele ideeën die er wekelijks bij de bijna duizend onderzoekers van Bell Labs naar boven borrelen. ’We hebben meestal veel meer ideeën dan waar we capaciteit voor hebben‘, zegt Wim Sweldens, die leiding geeft aan de kweekvijver Alcatel-Lucent Ventures. ’Jeong Kim bracht het idee van een interne incubator mee toen hij 3,5 jaar geleden CEO van Bell Labs werd. We identificeren nieuwe ideeën, nieuwe technologieën en nieuwe mogelijkheden om het bedrijf te laten groeien. We managen ze via interne ventures door ze de slagkracht en de managementondersteuning te geven om ze snel te laten groeien.‘

Begin oktober heeft Tikitag een startpakketje op de markt gebracht met tien labels, een lezer en een licentie op de onlinediensten.

De nieuwe ideeën vallen meestal buiten de normale businessunits van Alcatel-Lucent. Hoe filtert Sweldens de meest levensvatbare voorstellen uit de brij? ’We doen de selectie op basis van vier criteria die beginnen met de letters uit ’last‘. We zeggen dat we gaan voor ventures that will last‘, lacht Sweldens. ’De l staat voor ’large‘. We zoeken hoge returns en zaken die een grote impact kunnen hebben op de organisatie. Het idee moet groeipotentie hebben. Dat hoeft niet per se direct, daar mogen best een paar jaar overheen gaan. Neem ADSL, dat we hier in Antwerpen hebben bedacht. Daar zijn we heel klein mee begonnen. Uiteraard betekent een hoge return ook een hoog risico. Je kunt het succes nooit garanderen. We have to swing for the fences‘, verwoordt Sweldens het beeldend.

De a is voor ’aangrenzend‘. ’Hoe maak je onderscheid tussen een venture binnen Alcatel-Lucent en een start-up in de buitenwereld? We beginnen alleen een venture als het idee voordeel heeft om binnen de organisatie te zitten. Als dat niet zo is, kan het beter op eigen benen gaan staan. We zijn als groot bedrijf natuurlijk een beetje bureaucratischer. Aan de andere kant hebben we wel toegang tot mogelijke klanten. Dat is heel lastig voor een starter. We hebben contacten met bijna alle grote serviceproviders ter wereld. Ook hebben we toegang tot de markt, wereldwijde sales en diensten, en R&D-capaciteit. Dat is een schatkamer voor een beginnende researcher. Een alleenstaande starter kan daar slechts van dromen.‘

Het derde criterium is ’separable‘. Sweldens: ’Het idee moet wel aansluiten bij onze bestaande expertises, maar het moet ook weer niet te veel overlappen. Als het bijvoorbeeld gaat om een verbetering van een product, kan de bijhorende businessunit het beter oppakken. Mijn eis is dat je er een kader omheen kunt trekken en duidelijk kunt zeggen wat er binnen valt en wat niet.‘

De vierde eis staat bij Sweldens op de eerste plaats: ’We gokken op de technologie en de markt, maar vooral op het team. We proberen dat risico te beperken door de juiste mensen te kiezen. Als het idee naar de markt gaat, verandert de insteek en de strategie, maar het team blijft gelijk. Dat moet dus goed zijn. Als ik moet kiezen uit een A-idee en een B-team of een A-team met een B-idee, ga ik altijd voor het laatste. Het A-team kan een B-idee omvormen tot een A-idee. Als een researcher naar mij toekomt met een goed idee, vraag ik eerst wie hij is, waarom hij dit idee heeft gekozen en hoe erg hij erin gelooft. Daarna wil ik weten of hij in het team wil gaan zitten. Is het antwoord nee of misschien? Dan schieten we het af.‘

Alcatel-Lucent Ventures helpt ingenieurs om hun ideeën naar de markt te brengen. ’Het zijn echte techneuten, dus je moet eerst de ondernemer in ze wakker maken‘, zegt Danny Goderis, hoofd van Bell Labs België en CTO van Alcatel-Lucent Bell. ’Hier in Antwerpen doen we dat bijvoorbeeld via het Entrepreneural Boot Camp. Dat begint met een datingbijeenkomst waar mensen en ideeën elkaar kunnen ontmoeten. Als er dan een team is gevormd rondom een idee, gaan ze naar het Boot Camp. Dat is een soort mini-MBA die we samen met de Flanders Business School hebben opgezet. De teams leren daar alles over financiën, strategische marketing, over hoe ze hun handel moeten opzetten. En allemaal heel erg gericht op hun eigen idee. Aan het eind geven ze een presentatie voor een jury van beslissers binnen Alcatel-Lucent en een externe venture capitalist. Als we per keer één kandidaat voor een venture uit zo‘n boot camp kunnen halen, zijn we bijzonder tevreden.‘

Alcatel-Lucent schrijft al kwartalen lang rode cijfers. Zijn die tegenvallende prestaties van invloed op de R&D-inspanningen? ’De telecomindustrie gaat door zwaar weer. Dat weet iedereen‘, geeft Sweldens toe. ’Of het nu goed of slecht gaat met de economie, we moeten blijven investeren in R&D. Daar moeten we het ook de komende jaren van hebben. Onderzoek is belangrijk en strategisch. Dat geldt ook voor fundamenteel research. Het levenssap van de ventureorganisatie is langetermijnonderzoek.‘