Vorm allianties en clusters

Reading time: 3 minutes

Author:

Peter Kopeczek is directeur van The Virtual Manager en helpt bedrijven bij businessontwikkeling en samenwerking.

Bedrijven zoeken elkaar steeds meer op in netwerken om virtuele ondernemingen te vormen. Overnames zijn uit, allianties en clusters zijn in. Dat is een goede ontwikkeling, maar de meeste professionele netwerken schieten te kort in de procesmatige invulling van de organisatie en in het flexibel configureren van het nieuwe netwerk.

De doelen zijn helder. Bedrijven die de handen ineen slaan, willen competenties en innovaties beter delen en combineren. Ze krijgen samen meer schaalgrootte en kunnen flexibeler op snelbewegende marktbehoeften inspelen. Kortom, ze scheppen de voorwaarden voor groei.

Deze uitgangspunten worden door velen onderschreven, maar een vrij grote groep bedrijven beweegt eigenlijk helemaal niet. Dat komt volgens mij alleen omdat ze niet weten hoe ze het moeten aanpakken en welke stappen ze moeten zetten. Er zijn echter voldoende goede voorbeelden waaraan ze zich kunnen optrekken.

Succesvol clusteren is echter geen sinecure. Het loopt organisatorisch niet altijd van een leien dakje en het is vooral moeilijk voor een alliantie om zich continu aan te passen. Organisatorisch gezien moeten de kernactiviteiten van de clusterpartners helder zijn. Die specialismen dient men ook op de juiste manier te orkestreren. In de markt moet de kern herkenbaar zijn. Het netwerk moet zijn product een gemeenschappelijk gezicht geven. Dat kan een website zijn, maar net zo goed een gedeelde accountmanager.

Flexibel configureren is ook moeilijk. Voor veel bedrijven is de vorming van een cluster niet meer dan de overgang van de ene starre organisatievorm naar de andere. Na een paar afspraken zijn die organisaties nog even star en bureaucratisch als toen de organisatie nog zonder partners werkte. Ook kan het zijn dat de nieuwe cluster helemaal geen nieuwe flexibele organisatievorm is, maar alleen een verzameling oude ondernemingen in een nieuw jasje. Wie alleen een nieuwe naam neemt en zijn nieuwe processen niet herkenbaar maakt, is niet in staat, om een nieuwe en vooral complexere klantenvraag effectief te realiseren.

Zachte factoren spelen een grote rol. Er dient respect te zijn in het nieuwe team. Problemen en uitdagingen moeten deelnemers gezamenlijk aanpakken. In de praktijk zie ik veel machtonevenwicht waardoor individuele partijen niet volledig de kans krijgen om hun vaardigheden en kennis in te brengen. Partijen moeten elkaar goed aanvullen. Aanvulling van competenties en een gezamenlijke aanpak versnellen processen en verhogen de innovatie. Kennis en intelligentie worden vermeerderd. Samenwerken vereist wel een gemeenschappelijk doel en een situatie waarbij beide partijen winnen.

Een virtuele onderneming moet zich continu opnieuw uitvinden en zichzelf continu blijven configureren voor de nieuwe klantbehoeftes. Daartoe biedt een nieuwe cluster ook een unieke kans. Bedrijven kunnen een nieuw toekomstperspectief ontwikkelen, ze kunnen de toekomst naar hun hand zetten. Die weg begint vandaag en kent geen gedefinieerd einde, maar er moet wel elke dag een stap worden gezet. Bedrijven in allianties en clusters moeten zekerheden loslaten, een weg buiten de gevestigde orde vinden. Als ze dat doen, dan vinden ze een nieuwe speeltuin met nieuwe mogelijkheden en nieuwe kansen.

Voor klanten moet een virtuele onderneming aanvoelen als een echte organisatie die alle vragen behandelt zoals iedere andere professionele organisatie. Daarachter schuilt echter een volledig nieuwe manier van werken die uiteindelijk leidt tot een nieuwe manier van samenwerken. Daarmee zorgt het voor een nieuwe mix van competenties, verrassende innovaties en ongekende waardeproposities.