Warning: Undefined array key "bio" in /home/techwatch/domains/test.bits-chips.nl/public_html/wp-content/plugins/wpcodebox2/src/Runner/QueryRunner.php(126) : eval()'d code on line 13
Author:
Reading time: 10 minutes
Al bijna een decennium schaaft Jos Corstjens aan de bedrijfsprocessen in de elektronica-assemblagefabriek van TBP in Geel. Vorig jaar kreeg hij er de European Quality Leader Award voor. In Bits&Chips verscheen onlangs deel een van het interview met Corstjens. In dit tweede deel – exclusief online – gaat het vooral over communiceren en mensen.
De fabriek van TBP is het harde bewijs dat er in Europa nog plaats is voor electronics manufacturing services (EMS). De voormalige fabriek van telecomgigant Alcatel maakte er ooit massaproducten, maar met aandacht voor geavanceerde elektronicaproductie en re-engineering van zijn businessprocessen slaagde Geel erin om met zijn tijd mee te gaan. De EMS-fabriek bracht zijn voorraden en overtollige productie bijvoorbeeld drastisch terug. Daarnaast verkortte Geel de doorlooptijd van weken naar dagen en ligt er nu het streven om daar uren van te maken.
In deel een van dit interview vertelde Jos Corstjens, directeur industrialisatie en co-engineering bij TBP in Geel, welke veranderslagen er aan de basis lagen. In dit tweede deel hebben we het vooral over interne communicatie en de menselijke kant: softe factoren die het minst zichtbaar zijn en het snelst verwaarloosd, maar wel cruciaal voor het uiteindelijke succes.
In Geel hebben de mensen vooral een grote uitdaging in het beheersen van de complexiteit van het fabricageproces. Het is geen stampfabriek waar series van miljoenen lopen. Elke dag start de fabricage van een nieuwe printplaat. Aan de voorkant stoppen medewerkers er per jaar een kleine miljard onderdelen in, aan de achterkant komen er per jaar zeshonderdduizend prints uit. Vierhonderd medewerkers werken daarvoor in drie ploegen aan zes productielijnen met een hoge mix aan technische processen.
Kortom, het is een heel geregel. Maar toch gaat het om heel concrete doelen: met een korte doorlooptijd en zo min mogelijk fouten geavanceerde elektronica maken. ’We hebben een aantal basisprincipes gevonden waarvan we nu zien dat ze eigenlijk gewoon zorgen voor een goede flow‘, zegt Corstjens over de business process re-engineering
Zenuwcentrum
Het interview dat we met Jos Corstjens hebben, is een opeenstapeling van anekdotes, voorbeelden en ervaringen. Maar er is een rode draad. Geel voerde in het afgelopen decennium verbeterslag op verbeterslag uit. Met elk nieuw verbeterprogramma een nieuwe slogan, een ander logo en een nieuwsbrief. Slogans worden door de betrokken medewerkers zelf bedacht. Van ’Geel, simply the best‘, ’Geel in motion‘ en de IQ-week (’Idee naar kwaliteit‘) tot het programma Tois (TBP‘s Operations Improvement System), dat momenteel loopt.
De projecten staan ook op de agenda van de zogenaamde Hal-sessies. Dit zijn bijeenkomsten die TBP elk kwartaal voor het hele personeelsbestand in zijn voetbalveldgrote ontvangsthal organiseert. Corstjens: ’Daar vertellen we over alle belangrijke zaken en nieuwe ontwikkelingen. Als we een nieuw groot project willen invoeren, dan duikt dat daar als eerste op.‘
Dan is er nog de project room, de ruimte waar de mensen bij elkaar komen die een centrale rol spelen in het veranderproces dat op dat moment speelt. Dit zenuwcentrum heeft een symbolische rol en heeft ook een strategische plaats gekregen. Het is de enige ruimte die uitzicht biedt op zowel de fabriek als de ontvangsthal, de administratie en de kantoren van het management. ’Het is allemaal onderdeel van onze interne communicatiestrategie‘, zegt Corstjens.
Haastklus
Het is aan Corstjens te danken dat bij TBP in Geel intussen iedereen weet wat een businessproces is. ’Tien jaar geleden was dat minder evident‘, zegt hij. Toen waren medewerkers vooral op hun eigen afdeling gericht. ’Die moest goed draaien. Als iedereen dat deed, dan was het goed. Nee dus.‘
Na zijn aanstelling in Geel, in 2001, wilde Corstjens de businessprocessen voor iedereen zichtbaar maken. Om dat te bereiken, zette hij collega‘s uit verschillende afdelingen samen in multidisciplinaire teams. Op een muur van bruin papier legden ze aan elkaar uit hoe ze tegen specifieke processen aankeken. ’Door het in kaart te brengen en erover te discussiëren, komen er dingen boven water waarvan je zegt: hoe is het mogelijk dat het überhaupt functioneert? Mensen dachten dat het zus werkte, maar het werkt eigenlijk zo. Dat blijft mij verwonderen. Bedrijven leveren producten en diensten, terwijl iedereen jarenlang op een andere manier tegen het proces aankijkt. Op het moment dat je dat inzichtelijk maakt, heb je goud in handen‘, weet Corstjens.
Maar met inzichtelijk maken was hij er nog niet. Hij stelde een business process solutions (BPS)-team aan om continu verbeterslagen te maken en oplossingen te bedenken. In het BPS-team zitten geen managers, maar de key users. ’De experts, de mensen van wie iedereen weet: als ik het aan hen vraag, dan hoor ik hoe het precies in elkaar zit. Multifunctionele teams zijn belangrijk, want elke afdeling denkt dat zijn probleem het grootste en het belangrijkste is. Pas als je mensen bij elkaar zet, kunnen ze samen naar het geheel kijken. Dan zien ze dat anderen problemen hebben die misschien wel groter zijn dan die van henzelf. In het begin kwamen we elke twee weken bij elkaar, tegenwoordig om de zes weken.‘
In Geel zijn werknemers tegenwoordig goed in staat om technische problemen van businessprocesproblemen te onderscheiden. ’Voor technische problemen zijn onze competenties groot genoeg. Procesachtige problemen gaan naar het BPS-board, dat bekijkt of het een kleinigheidje is of dat we er een groot project voor moeten uitvoeren. Over de beste aanpak, de prioriteit, willen we in het BPS-team steeds consensus bereiken.‘
De ervaring met het multidisciplinaire team wierp ook zijn vruchten af toen directeur Anton Hermus in februari 2007 aan Corstjens vroeg om een haastklus te klaren. ’Anton zei: Jos, maak je borst maar nat. Je krijgt één maand om een nieuw informaticasysteem op te zetten.‘ Corstjens vroeg en kreeg vervolgens twee maanden om het nieuwe logistieke en financiële informatiesysteem van Sap over te brengen naar Isah, dat het zusterbedrijf TBP in Dirksland ook gebruikt. ’We hebben er één persoon voltijds voor vrijgemaakt en er zeven dagen per week 62 dagen aan gewerkt. Samen met de key users, die dat boven op hun job deden. Zo ver kun je geraken als je jarenlang consequent businessprocessen stroomlijnt, weet hoe de zaken in elkaar zitten en alles maximaal is vereenvoudigd.‘
Klimaatsklimaat
Geel kreeg in 2006 een wake-up call toen Alcatels toenmalige CEO Serge Tchuruk verkondigde dat hij van zijn fabrieken af wilde. ’Tchuruk wilde fabless gaan. Geen fabrieken meer. Wij vroegen ons af wat dat voor ons betekende. Het was voor ons een nieuwe uitdaging. In 2002 en 2003 hadden we al weer wat externe business opgepikt, want we wilden klaar zijn voor welke toekomst dan ook. Binnen of buiten Alcatel. In 2006 kwamen we in een stroomversnelling.‘
Het managementteam vond dat het vakmanschap in Geel te goed was om de zaak net als andere vestigingen gewoon te sluiten. ’Wij wilden ervoor zorgen dat we op eigen benen konden staan. Dus moesten we ook partners identificeren.‘
De grote uitdaging voor Corstjens: de mensen in Geel overtuigen van de slaagkans. Dat was niet evident, want Geel had een geschiedenis van krimpen achter de rug. Corstjens: ’In 2001 waren we met duizend mensen, in 2006 hadden we er nog 320. Het management was de uitvoerder van de krimp, nu moesten we mensen ervan overtuigen dat we op eigen benen verder konden.‘
Aldus ontstond het ’Geel in motion‘-team. ’Ook weer een multifunctioneel team, met jongelui die aan ons rapporteerden. Ik was hun coach. Het management had al een businessplan geschreven, maar het GIM-team was onze reality check. Het team maakte ook een businessplan en die twee scenario‘s moesten kloppen. In de laatste sessie moesten ze hun businessplan omzetten in een operationeel plan. Ze hebben twee dagen lang keihard gewerkt.‘
De kern van het plan: Geel zou als speler in EMS iets kunnen betekenen. ’Niet voor de hele groten of kleintjes. Maar door onze grote volumeflexibiliteit hebben we genoeg ruimte om waardevol te zijn voor klanten. We kunnen met onze technologie en met weinig mensen dingen doen. Het geloof daarin is heel belangrijk. Wij konden als management wel zeggen dat dit haalbaar was, maar onze mensen moesten er ook van overtuigd zijn dat we overeind konden blijven als autonoom bedrijf. Het GIM-team is heel instrumenteel geweest om die transitie te maken.‘
Corstjens zegt dat er in die periode sprake was van een klimaatverandering. ’Een bedrijfsklimaat is iets anders dan een bedrijfscultuur. De cultuur is diepgeworteld en verandert langzaam. Maar een bedrijfsklimaat kun je in een halfjaar tot een jaar veranderen. De overgang naar EMS kwam juist op het moment dat wij ook iets aan ons klimaatsklimaat wilden doen. Werknemers, management en vakbonden moeten zo‘n omslag ondersteunen. Anders gaat zoiets niet door. We werkten vanuit vertrouwen, een van de elementen uit een bedrijfsklimaat. Uiteindelijk stonden we er op 1 mei 2007, met een nieuw informatiesysteem dat we in recordtijd hadden uitgerold, en met onze mensen en sociale partners die mee waren.‘
A0
Waar zitten de bottlenecks in deze klimaatsverandering? Werken de mensen op de werkvloer wel mee? Als we dit laatste opperen, springt Corstjens meteen voor hen op de bres. Het is vaak andersom, zegt hij: leidinggevenden luisteren onvoldoende naar tips en waarschuwingssignalen van de operators. ’Juist de collega die klaagt dat er niet naar hem wordt geluisterd, heeft waardevolle informatie.‘
Speciaal om signalen en ideeën van de werkvloer in kaart te brengen, organiseerde Corstjens in 2007 een ’Idee naar kwaliteit‘-week (IQ-week). De aanpak was weer dezelfde: er kwam een IQ-logo en een nieuwsbrief. ’Bon‘, zegt Corstjens, ’het idee was om in één week tijd van iedere medewerker een verbeteridee te krijgen. We hadden wel een formeel ideeënsysteem, maar soms is dat toch een drempel. Onze bedoeling was aan de mensen duidelijk te maken dat we niet alleen wilden luisteren, maar dat we er ook iets mee gingen doen. We hebben in een paar weken tijd van iedereen een verbeteridee gevraagd en gekregen. Daarna hebben we een jaar werk gehad om het allemaal te implementeren.‘
Corstjens noemt de IQ-weekcampagne ’heftig‘. Hij zat mensen achter de broek om hun idee in te leveren. Als ze dat hadden gedaan, dan kregen ze gegarandeerd binnen vierentwintig uur een antwoord. ’Iedere avond zaten we hier met een team al die voorstellen te bekijken en erover te beslissen. Was het voor de korte of de lange termijn? Moesten we er dieper over doorvragen? Wat deden we wel en wat niet? Al die ideeën hingen in spreadsheets op A0-formaat aan de muur in de shop. Heel zichtbaar. Met post-its gaven we de status aan. Uiteindelijk is het in een heel groot spreadsheet gegoten en aan de muur gehangen. We wilden de mensen een stem geven en een eigen verantwoordelijkheid.‘
Minitoneel
De IQ-week was de voorloper en smaakmaker voor het programma TBP‘s Operations Improvement System, kortweg Tois. ’We noemden het ook spelenderwijs verbeteren. Speelsheid en humor zijn trouwens dimensies uit een bedrijfsklimaat die het belangrijkste zijn om innovatief te zijn.‘
Ook Tois werkt met multidisciplinaire teams, maar dit keer waren zowel brigadiers en procesingenieurs als de mensen van de werkvloer betrokken. ’In de IQ-week konden operators ideeën leveren, maar we hadden de arbeiders op de vloer nog weinig betrokken bij verbeterprocessen. In het Tois-programma kregen ze op dag een een kleine opleiding om een soort value stream te leren maken. Daarna gingen ze hun eigen proces observeren. Afstand nemen is in een creatief proces een belangrijk fenomeen. Het is altijd interessant om de reacties te zien. Mensen zijn vaak oprecht verbaasd en zeggen: werken wij zo? Maar hoe krijg je mensen zo ver om die afstand te nemen? Ze monteerden hun procesflow op post-its. Dan krijg je makkelijk tien meter flow. De pijnpunten plakten ze ertussen, in een andere kleur. Als ze de pijnpunten zien, dan is vaak ook zichtbaar dat sommige zaken beter kunnen.‘
Op dag twee kwam iemand van het managementteam een opdracht geven. ’Bijvoorbeeld: reduceer de doorlooptijd van de twee weken die we op dat moment hadden naar drie dagen. Dan wordt het wel even stil. Ha ha, drie dagen! Dan hoor je ze nog net niet zeggen: ’Dat kan toch niet!‘ Maar we geven er ook een reden bij. Waarom is verkorten van de doorlooptijd in ons belang? Een: voor onze klanten. Twee: het reduceert voorraadkosten. Drie: in de competitie met andere spelers is snelheid steeds belangrijker, ook omdat de series steeds kleiner worden.‘
Iedere keer slaagden de Tois-teams erin om een oplossing te vinden voor de moeilijke opdrachten. ’Dag drie werken ze dat nog verder uit en op het einde van die dag geven ze een presentatie aan collega‘s uit hun proces en het managementteam. Het liefst op de werkplek, op een minitoneel. Kijk, zo werkt het nu, dit is het proces en zo gaat het werken. Daar hoort dan typisch een lijst met zestig tot honderdtwintig actiepunten bij, met als boodschap: als we dat allemaal doen, dan gaan we zoveel verbetering realiseren. De eerste Tois-teams zijn we zelf gestart, daarna begon de vraag van de vloer al snel te komen: ’Wanneer komen jullie eens bij ons?‘ Mensen zien dat er vehikels zijn om mee te denken en dat het ook echt hun problemen oplost.‘
Bij het schrijven van zijn eerste dossier voor de Vlaamse kwaliteitsprijs zette Corstjens alle transformaties van de fabriek in Geel op een rij. De grote gemene deler was volgens hem dat je mensen de ruimte moet geven om te leren. ’Innoveren is leren‘, zegt hij. ’Je kunt zelf perfect weten en zien dat als je het zus en zo doet, het probleem is opgelost. Maar als je vervolgens aan de mensen vertelt dat ze het zo moeten uitvoeren, dan gebeurt het niet. Iemand moet de kans hebben om in te zien en te begrijpen vanwaar verandering nodig is. Als je daar als leidinggevende geen rekening mee houdt, dan zal het niet gebeuren. Die wetenschap is voor mij de grootste leerervaring voor mijn eigen innovatieproces: je moet ruimte creëren om te leren.‘
