Warning: Undefined array key "bio" in /home/techwatch/domains/test.bits-chips.nl/public_html/wp-content/plugins/wpcodebox2/src/Runner/QueryRunner.php(126) : eval()'d code on line 13
Author:
Reading time: 10 minutes
Sinds Rick Harwig hem in 1994 vroeg om de Leuvense R&D-activiteiten te trekken, is Jos Raets de drijvende kracht achter Philips in de Vlaamse technologiestad. Hij bouwde de onderzoeks- en ontwikkelactiviteiten uit van ruim honderd tot bijna vierhonderd medewerkers. Gesprek met een praktijkman over innovatie, India en Leuven. Als we hem spreken op zijn kantoor in Leuven-Haasrode laat hij talrijke nieuwe snufjes de revue passeren, van afstandsbedieningen tot opslagsystemen voor foto‘s. Hij is er allemaal enthousiast over. Ook een oude versterker uit de 900-serie. Die kreeg hij in ‘94 bij zijn afscheid als productmanager voor audio. Raets lacht breed als hij de aanduidingen op de volumeknop laat zien: ’stil‘, ’minder stil‘ en ’heller‘.
Hij geldt als netwerker en pragmaticus. ’Jos gebruikt zijn netwerken heel intensief om partnerships op te zetten tussen Philips en andere hightechspelers in de regio. Het is open innovatie avant la lettre wat hij doet‘, zegt Peter Simkens, directeur van DSP Valley, het technologienetwerk waarvan Raets voorzitter is. Anderen bevestigen de waarde die Philips voor kleinere spelers in het Leuvense vertegenwoordigt.
De soldeerbout trok meer dan wiskundige formules. Jos Raets begon aan de universiteit, maar schakelde over naar elektronica op de industriële hogeschool. Zijn eindwerk aan audiodynamiekcompressie deed hij bij een kleine firma. ’Dat was begin jaren zeventig niet eenvoudig. De dynamiek op een langspeelplaat was zwaar gecomprimeerd. Er zit 20 tot 30 dB op, terwijl een live orkest 60 dB dynamiek maakt. Daarvoor moest ik naast ontwerpen ook nog goed kunnen luisteren.‘
Hij had voordeel van zijn hobby‘s. Het jongetje Raets prutste al met twaalf jaar aan elektronica en studeerde muziek en piano. Op de hogeschool werkten die interesses in zijn voordeel. ’Ik was gek van elektronica en bouwde zenders en ontvangers met buizen. Met mijn radio-uitzendingen op middengolf kon ik het hele dorp bereiken. Het zat me echt in het bloed.‘
Zijn eindwerk bracht hem bij Philips. ’Mensen van Philips die ernaar kwamen kijken, vroegen of ik wilde solliciteren. Ik deed niets liever en ging in 1974 aan de slag op de afdeling Hifi in Leuven.‘
Daar leerde de jonge ingenieur de job te verstaan en ’met zweet in de handen te werken‘, zoals hij zegt. ’Ik weet hoe het is om een product in massa in de fabriek te doen draaien. Als het niet voldeed, dan lag het op het bord van de ontwikkelaar. Ik heb dat in Leuven op de zesde verdieping tien jaar lang aan den lijve ondervonden. Als er productieproblemen waren, dan was het mouwen opstropen en vierentwintig uur, zeven dagen in de week doorgaan. Amen en uit. Bij het eerste ontwerp had ik het zweet in mijn handen. Toch leer je het, na twee, drie slagen. De vierde keer denk je: ik heb dat allemaal bedacht, ik heb dat drie keer gered, nu red ik dat ook.‘
Hij geeft een voorbeeld van een ’bandstop‘ die hij ruim twintig jaar geleden meemaakte. De productie-uitval was plots 30 tot 40 procent, in plaats van enkele procenten. ’Alle foute producten moesten het magazijn in. Binnen een week stond een pakhuis met duizenden apparaten te wachten op reparatie. Dat was de eerste keer dat wij een printplaat gebruikten die zo groot was als het apparaat zelf. Dat deden we om bedrading uit te sparen. We waren bij Philips meester in kleine printjes met kleine sporen, maar daar zaten hopen kabels tussen. De grote printplaten besteedden we in het begin uit aan drie Belgische firma‘s. Door temperatuureffecten zaten de boorgaten steeds net fout. Het soldeerde niet, er was naast een eiland geboord of het component was verkeerd gestoken. Tig fouten. Het productieproces was niet onder controle. Veel te korte ontwikkeltijd. Veel te snel op de markt moeten komen door de prijsdruk. Dan maak je slechte kwaliteit. Je werkt voor een pakhuis dat nooit leegraakt.‘
’Wie dat repareert? De ontwerpers. De directie heeft ons gevraagd om ‘s avonds en in de weekends per toerbeurt de spullen te repareren. We hebben dat warehouse leeggekregen. Een fantastische ervaring. Dan leer je het ontwikkelvak echt.‘
Azië
Het onderwerp massaproductie brengt Raets op de problemen die op de loer liggen bij productieoverplaatsing naar Azië. ’We hebben hier een hoogfrequent-expert die soms terstond naar China afreist. Hij komt niet terug voor het probleem is opgelost. Een fabrikant heeft zijn proces soms niet onder controle en pats, daar lig je. Vooral in China willen ze nog wel eens zonder veel overleg een component vervangen. Wat wij in Leuven ondervonden, is vergeleken daarbij relatief gemakkelijk.‘
Softwarefouten zijn daarvan de moderne equivalent, zegt hij. ’In één geval gingen we over naar een snelle gigabitgeheugenkaart. Voor het systeem met Linux OS 6.0 bleek deze flashkaart te nieuw. Zo‘n fout kan de fabrikant niet vinden. Er zijn dan maar twee mensen die het kunnen oplossen: de systeemarchitect en de ontwerper.‘
Motion feedback
Na tien jaar Leuven kreeg Raets in 1984 het verzoek om in Eindhoven het productmanagement te gaan doen voor tuners en versterkers. Later kwamen daar boxen bij. In de jaren daarna beleefde de Philips-organisatie woelige tijden. ’In 1989 sloot Philips zijn fabrieken in Leuven. Er was alleen nog de boxenproductie en een magazijn. Philips verliet het grote witte fabrieksgebouw dat nog steeds gezichtsbepalend is voor Leuven – tegenwoordig zetelt daar het Belgische ministerie van Financiën. De afdelingen Remote control systems en het Audiolab verhuisden naar researchpark Haasrode aan de rand van Leuven. De leiding was van plan om het Audiolab te verzelfstandigen, vandaar dat het de doopnaam International Technology Center Leuven kreeg, afgekort ITCL. Ingrijpen van Rick Harwig (de huidige baas van Philips Research en destijds hoofd van het ASA-lab, het softwarelaboratorium van Philips CE, RR) heeft dat voorkomen. Hij wilde het lab dat aan digitale audio werkte, overeind houden en trok het omhoog naar corporate CE.‘
Harwig vroeg in 1994 aan Raets of hij de ITCL-kar wilde trekken, waar tachtig audioresearchers werkten aan DSP- en VLSI-kennis voor geluid. Na 1996 kreeg het centrum steeds meer interne klanten bij Philips‘ businesslijnen van CE, Components en Semiconductors, maar er waren ook externe klanten. Daardoor groeide ITCL gestaag van tachtig mensen naar 230 mensen in 2000. ’In 2001 voerden we twee besluiten door‘, zegt Raets. ’Enerzijds splitsten we activiteiten als Philips Software, Portable audio en Storage af en plaatsten we in totaal zo‘n zeventig medewerkers rechtstreeks onder beheer van klantenorganisaties, voornamelijk Philips Semiconductors.‘
De rest van de mensen werd samen met de andere ASA-labs onderdeel van Philips Corporate Technologies. Later werd ook een systeemlab voor CE opgericht en weer bestaft met systeemarchitecten uit ITCL. ’Recent hebben we samen met Philips Dendermonde (PSS, RR) een digitaal innovatiecentrum opgericht in Leuven, om PSS in staat te stellen synergetisch te kunnen werken met andere kennisdragers op de Philips Technology Campus Leuven.‘ Intussen valt het ITCL onder Philips Applied Technologies. Op de totale Philips Technology Campus Leuven (kader) werken ruim vierhonderd mensen.
Geen software-expert
’Ik ben geen software-expert, ik heb nog met buizen en transistoren gewerkt‘, verontschuldigt Raets zich bij de vraag hoe hij de uitbesteding van ontwikkelwerk naar Philips in Bangalore, India, ziet. Hij blijkt er echter een kristalheldere mening over te hebben. ’Je moet voor een goede architectuur zorgen. Je kunt niet met Bangalore werken door gewoon ergens te beginnen, uit te breiden en gaandeweg te repareren. Je moet een softwarearchitectuur hebben, aan partitionering doen, goede afspraken maken en de ins en outs supergoed beschrijven. Natuurlijk, dan begint software schrijven heel sterk op een routineklus te lijken. Dat is het ook: het is de som van duizenden routines. Feedback, steeds je bouwwerk controleren en communicatie is dan zeer belangrijk.‘
Raets zegt dat de Leuvenaren hebben geleerd om hun collega‘s in Bangelore te betrekken bij de systeemspecificatie. Dat betekent dat Indiase collega‘s niet langer alleen werken aan bouwblokken ver af van de hardwareabstractielaag. ’Ze zitten steeds dichter op het fysische niveau. Je kunt de systeemarchitectuur in beheer houden, de routinejobs naar het Oosten brengen en het resultaat weer hier implementeren. Maar Bangalore, en ’India Incorporated‘ in het algemeen, wil ook verder. Systeemkennis, zelf architecturen bedenken en die aanbieden aan klanten. Straks zeggen ze wellicht: ’Software voor een dvd-speler of dvd-recorder? Geef dat maar helemaal aan ons.‘ Dan doen ze de klus van begin tot eind. Wellicht houden we hier in de toekomst alleen systeemkennis over, kernsysteemkennis van totaal nieuwe systemen. Dan hebben we een aantal systeemarchitecten met een niet al te zwaar team eromheen. Werk zullen we steeds vroeger en steeds meer afsplitsen. Vroeger tweehonderd man in Eindhoven, straks twintig of dertig man in Eindhoven en 170 in Bangalore.‘
Is dat een eindstadium?
’Nee, dat is een never ending story. Kijk, vroeger weefden mensen met de hand. Nu installeert Picanol volledig software-gecontroleerde weeffabrieken in China. Moeten we nog met de hand ploegen? Nee, we steken nog maar een paar procenten van onze krachten in landbouw. We doen meer met minder effort. Daaraan komt geen eind en het is ook geen bedreiging.‘
Maar zo voelen mensen het wel.
’Ik ben geen helderziende, ik kan geen honderd jaar ver kijken. Maar hoogleraar Hugo de Man van Imec vertelt ons dat de kracht van chips nog zodanig toeneemt dat we alle Natlabs van de wereld nodig hebben om ze te programmeren. Dus we hebben alle India‘s keihard nodig. In totaal blijven we voorlopig een tekort hebben aan ingenieurs.‘
’Als ik even afstand neem, dan zeg ik: we zijn met 6 of 7 miljard mensen. Hoe sneller er economische welstand is in achtergebleven gebieden, hoe sneller we terug zijn van die explosieve groei die deze aarde niet kan dragen. Moet ik dan pro of contra zijn? Een Aziaat aan het werk of een Europeaan? Vanuit dat standpunt moet ik hard vechten om die Indiër aan het werk te hebben. Dan hoeven ze geen gezinnen te stichten van tien kinderen van wie er in armoede maar een paar overleven.‘
’Ook zij beginnen van het leven te genieten, inclusief ijskast, kleuren-tv, auto en vakanties op het strand. Dit zou je als een gestage evolutie willen managen, maar de wereld is jammer genoeg niet ideaal. Hele volksstammen delen absoluut niet in onze welvaart, maar willen maar wat graag meedoen, werken en produceren. Daar moeten we absoluut niet op tegen zijn. We moeten alleen wel goed nadenken. Want het beeld van de wereldverbeteraar is naïef. De wereld gaat alleen vooruit door keiharde, bikkelharde concurrentie.‘
Fel: ’Wij groeiden hier nu naar vierhonderd mensen, terwijl de trend is om veel meer naar India te brengen. Dat gaat op dit moment toevallig even heel snel. Dat betekent dat ik als manager grote risico‘s heb genomen voor die mensen. Je kunt zeggen dat we die bedreiging niet hadden gevoeld als we niet zo groot waren gegroeid. Dat realisme moet er ook zijn. Als de mensen in Bangelore met een uurtarief van de helft tot een derde dezelfde kwaliteit software kunnen maken, dan is het onzin om dat allemaal hier te houden. Dat druist in tegen alle concurrentiewetten.‘
Hoe hou je de touwtjes van de keten in handen?
’De Philips-vestiging in Leuven heeft een innovatie- en researchfunctie. Dat is een van de allerbelangrijkste delen van de keten. Het vormt het begin. Je moet je altijd afvragen: waarin onderscheid ik me? Dat kan in kosten, maar ik vertrek vanuit het standpunt dat Philips traditioneel een technologiehuis is. Wij zijn geen prijsvechters. Dat is ook niet de strategie van onze president. Wij onderscheiden ons in de manier waarop we tegen producten aankijken. In nut en gebruiksgemak. Het gaat om goede innovaties. Philishave en Senseo, dat zijn echte innovaties. Pixel Plus, met alle respect, dat is een productverbetering.‘
Wat moeten we hier nog doen?
’Mensen in contact brengen met de markt. Ze daarin coachen. Nadenken over business. Programmamanagers en entrepreneurs de kans geven. Wij hebben er de mond van vol: ze mogen risico‘s nemen en fouten maken. We gaan ze er niet op afstraffen. Dat moeten we dan ook doen.‘
Wat is de betekenis van Leuven voor Philips?
’We krijgen veel van Leuven en kunnen ook veel teruggeven. De KU Leuven is een heel goede universiteit en er is Imec en een heel dicht bedrijvennetwerk. Maar Leuven is klein. Er werken hier ook keigoede mensen uit Gent, Luik en Brussel. Luik is de enige universiteit die in DSP voor audioakoestiek meekan. Daarnaast hebben we een vijftal grote hogescholen. De Vlaamse academies hebben anders dan andere Europese universiteiten sneller de weg naar de markt en samenwerken met businesses gevonden. Daardoor kunnen we met Imec en de KU Leuven in heel veel innovatieve Europese subsidieprojecten werken. Daarvan doen we er nogal wat. Imec en de KU Leuven geven die mentaliteit door aan studenten. Ze laten zich ook inspireren door het grote aantal mensen dat in Californië zit en terugkeert. Aan de Amerikaanse westkust investeert de business ook echt in de infrastructuur van de universiteit.‘
Raets geeft de samenwerking met Cochlear als voorbeeld. Philips verkocht in 1999 zijn activiteiten in hoorapparaten aan dit Australische bedrijf met een vestiging in Mechelen, maar levert nog steeds technologische ondersteuning. ’Wij hebben als Leuven op eigen initiatief jaar voor jaar contracten gemaakt en daarvoor betaald gekregen. Waarom doen we dat? Niet omdat Philips ooit nog in implantaten gaat. Maar wel omdat gehoorimplantaten een professionele omgeving is die het moet hebben van miniaturisatie, laag batterijverbruik en krachtige algoritmes in steeds kleinere chips. Dat loopt volledig parallel met de nomadic consumer. Want reken maar dat consumenten een telefoon willen die ze in hun oor kunnen stoppen. Dus is dit precompetitieve R&D waarmee we vijf jaar vooruitkijken naar wat we op de consumentenmarkt kunnen brengen.‘
