Reading time: 10 minutes
Author:
Mark Bloemendaal is oprichter en directeur van Implementation IQ, dat adviseert rond implementatie in de zorgsector. Hij heeft ruim twintig jaar ervaring in diverse directie- en managementfuncties op het gebied van technische innovatie, business development, marketing en sales. Als opleiding heeft hij een ingenieursgraad elektrotechniek van de TU Delft, een minor-graad geneeskunde voor ingenieurs van Medical Delta en een MBA-opleiding van de British Open University. De analysetools ontwikkelt hij momenteel verder tijdens zijn promotieonderzoek aan de Universiteit van Tilburg naar innovatie in de zorg. Implementation IQ voert niet alleen een-op-eentrajecten uit met innovators, maar werkt ook aan een laagdrempelige online doe-het-zelf-implementatieanalyse. Deze tool komt in het eerste kwartaal van 2013 beschikbaar.
Waarom schoppen zo veel prachtige uitvindingen voor de zorgsector het tóch niet tot duurzaam gebruikte innovaties? Een veelbelovend ontwerp strandt vaak in het implementatieproces. Mark Bloemendaal van Implementation IQ legt uit dat de innovator eerst goed alle belanghebbenden tegen het licht moet houden om de kans op marktsucces wezenlijk groter te maken.
Na de aanslagen in New York en Londen nam cameratoezicht overal enorm toe. Om alle beelden te behappen, ontstond een grote behoefte aan innovatieve CC-tv-oplossingen. In 2008 bestormde mijn bedrijf Observision deze niche in de securitymarkt. Onze intelligente camera‘s behoorden tot een klein wereldwijd kopgroepje dat voldeed aan de loodzware ILIDS-kwaliteitsnormen van de Engelse overheid. Observisions briljante techneuten in Nederland en Florida hadden een huzarenstukje verricht. Met het ILIDS-keurmerk vlogen onze camera‘s als zoete broodjes over de toonbank. Champagne!
Toen ging de telefoon. Klanten klaagden over valse alarmen. Wat was er aan de hand? Camera‘s bleken verkeerd te hangen, waardoor ze mooie opnames maakten van de zon die recht in de lens scheen en op hol sloegen. De installateur was wel getraind, maar diens onderaannemer bleek veel minder op de hoogte. Of er hing een fors spinnenweb in beeld, met bij harde wind onbedoelde alarmen tot gevolg. De klant wist wel dat schoonhouden cruciaal was, maar had dit intern niet strak genoeg geregeld. Ook mocht een camera volgens het ILIDS-diploma ’slechts‘ één ongewenst alarm per etmaal geven, ondanks regen, wind en loslopende konijnen, terwijl alle insluipers wel gepakt werden. Maar als een klant vijftig camera‘s ophangt, betekent dit voor het hele systeem twee ongewenste alarmen per uur. Geen probleem als de melding opschakelt naar een live beeldscherm op een eigen uitkijkpost; het wordt duur als de klant de melding direct naar een commerciële meldcentrale stuurt. Dan blijkt de eerstvolgende maandfactuur tegen te vallen.
En zo waren er meer problemen. Lang niet allemaal waren ze onze schuld, maar we voelden ons natuurlijk wel verantwoordelijk – en in de ogen van de klant waren we dat ook altijd. Het gevolg: technische problemen verhelpen met het snel inbouwen van nieuwe features en veel on-site support – en dat alles door de dure ontwikkelingenieurs. Het tweede gevolg: onze vliegende start werd vertraagd doordat het vertrouwen in de markt daalde. We deden het nog steeds beter dan concurrenten (die dezelfde problemen ervoeren), maar voor de klanten bleek het niet goed genoeg. En dat terwijl ons product technisch alles in zich had voor groot succes.
Deze ervaring deed mij beseffen ik dat ik mij van één woord onvoldoende diepgaand bewust was geweest: implementatie. Oftewel: het laten werken en laten blijven werken van een uitvinding in álle directe, indirecte en achterliggende operationele processen van de klant. Met als extra complicatie dat het toepassen van een uitvinding altijd leidt tot een verandering van werkwijzen en processen. Alleen als alle veranderingen op alle procesniveaus slagen, schopt een uitvinding het tot een innovatie. Alleen dan is er breed en duurzaam marktsucces.
Probleemloos geslaagd
Tegenwoordig is juist dat vergeten woord ’implementatie‘ mijn corebusiness en de zorg mijn markt. Waarom? Omdat de zorgmarkt enorm complex is, met vele betrokkenen die vaak conflicterende eisen stellen. Omdat de zorg van enorm maatschappelijk belang is. En omdat hier een groot marktpotentieel ligt.
Dagelijks verschijnen de mooiste uitvindingen op de zorgmarkt. Ze zijn broodnodig, want alleen innovatie kan ons zicht geven op zorg die én beter én goedkoper is. Van de uitvindingen die over de drempel van een zorginstelling heen komen, wordt echter een bedroevend klein aantal daadwerkelijk langdurig en succesvol gebruikt. Oftewel: de implementatie van vele uitvindingen faalt.
Dat is zonde voor alle partijen, en dus ook voor de innovator. De techneuten hebben immers een prachtig product geschapen, dat prima voldoet aan de technische eisen. Wellicht is het al getest bij een ’proefklant‘ en ook daar probleemloos geslaagd. Tijd voor de brede uitrol, de afdeling marketing en sales gaat aan de slag. Die komt er vervolgens achter dat de werkelijkheid toch net iets anders is dan gedacht en vraagt om technische aanpassingen. En snel graag, om het momentum niet te verliezen. Ondertussen gaat de telefoon bij de directie … Voor de rest van dit verhaal verwijs ik naar mijn hierboven beschreven leermoment.
Wat is er dan nodig voor succesvolle implementatie? De vereisten voor het daadwerkelijke implementatieproces zijn onderwerp voor een eigen artikel, maar het is voor innovators net zo belangrijk om tijdens de ontwikkeling al voor te sorteren op een succesvolle implementatie. Centraal hierbij staan alle partijen en personen die bij de invoering van de innovatie betrokken zijn. Over hen vallen drie fundamentele vragen te stellen: wie zijn ze, waarom zouden ze de uitvinding willen – en waarom niet – en hoe kan iedere betrokkene concreet zijn werkwijze aanpassen en hoe bereik je dit?
De antwoorden geven ten eerste informatie over de benodigde specificaties voor de optimale kans op implementatiesucces. Ten tweede leveren ze het fundament voor het latere implementatieproces. Dit tweetal bepaalt een aspect van de uitvinding dat ik de implementatiekracht noem. Ten derde, en minstens zo nuttig, vormen deze antwoorden een complete en uiterst waardevolle basis voor de marketing en sales.
Vele koninkrijkjes
Oog hebben voor betrokkenen, ook wel stakeholders of belanghebbenden genoemd: het is al vele jaren bon ton. Maar ze eens goed op een rijtje zetten, hun onderlinge invloed in kaart brengen, hun hindermacht én positieve macht inschatten, dat is wat anders. Ik ben al een tijdje in dit vak bezig en toch ben ik elke keer weer verbaasd over hun aantal. Een voorbeeld: ik optimaliseer momenteel samen met een Singaporese partner de implementatiekracht van een uitvinding voor epilepsiepatiënten. De teller van de verschillende betrokkenen in Nederland staat nu op maar liefst tweeëndertig (zie kader).
De hoeveelheid is tot daaraan toe, maar de betrokkenen verschillen ook nog eens in aard, motivatie en belangen – naar de innovatie toe én naar elkaar. Juist in de zorg bestaan bovendien vele koninkrijkjes naast elkaar. Specialist, manager, verpleegkundige, maar ook verzekeraar en ambtenaar: ze hebben allemaal hun eigen vak- en machtsgebied en in de zorg zijn ze ook allemaal de baas. Samen vormen zij een complexe en gevaarlijke arena voor de innovatie (Figuur 1). Eén vergeten betrokkene met hindermacht kan het einde betekenen.
Figuur 2 geeft een ordening van betrokkenen weer vanuit hun relatie tot de innovatie. In de eerste drie cirkels bevinden zich de kerngebruikers en de direct betrokkenen. Zij kunnen zich in de aandacht van de techneuten verheugen. De buitenste cirkels zijn het domein van de marketeers. Voor een brede uitrol, en dus marktsucces, hebben álle betrokkenen evenveel hindermacht. Een slechte pers kan net zo dodelijk zijn als een chirurg die de uitvinding niet ziet zitten. Op het gebied van positieve macht blijkt de invloed van een betrokkene zelfs groter te worden naarmate deze zich meer in de periferie bevindt.
Geen wonder dat de eerste vraag die de zorginnovator moet beantwoorden, is wie alle betrokkenen zijn.
Zelfsnijdende robot
De tweede vraag die de zorginnovator moet beantwoorden, is waarom de betrokkenen voor de uitvinding willen gaan, en waarom juist niet? Een uitvinding omarmen, en dus tot wasdom laten komen als innovatie, betekent voor een betrokkene per definitie een verandering. Waarom zou hij dat willen? Welke voordelen ziet hij in de innovatie? Tegenover welke nadelen? Zijn de voordelen sterker? En in het verlengde daarvan: welke wensen heeft hij en welke eisen stelt hij ten aanzien van de innovatie?
Deze elementen – wij noemen ze attributes – bepalen de motivatie van de betrokkene. In totaal hebben wij momenteel 104 in de zorg relevante attributes geïdentificeerd, beschreven en opgeslagen in onze database. Daarvan zullen er wellicht zo‘n dertig niet van toepassing zijn op een specifieke uitvinding. Veertig zullen er misschien bekend zijn bij de ontwerpers. Dan blijven er nog altijd dertig over waarvan je als ontwikkelaar ’niet wist dat je het niet wist‘. Dertig bananenschillen, dan wel gemiste kansen om te excelleren.
Een van deze attributes is bijvoorbeeld de vraag wat de impact is van de uitvinding op de autonomie van de professional. Een automatisch zelfstandig snijdende robot, ontwikkeld door een dolenthousiaste specialist, kan bijvoorbeeld wel eens té goed blijken. Want als de robot in de ogen van alle andere chirurgen hun professionele autonomie ondermijnt, maakt de uitvinding geen kans.
Een ander voorbeeld van een attribute is de mate waarin de zorgvernieuwing aansluit op de behoeftes van het personeel van grote werkgevers. Collectieve additionele ziektekostenverzekeringen, de pakketten die grote bedrijven voor hun werknemers regelen, zijn lucratief voor de verzekeraar. Bij Shell Nederland werken meer dan tienduizend mensen. Een innovatie die aantrekkelijk is voor dat personeel, en dus voor die groot-werkgever, is dan ook een interessante kans voor de verzekeraar. Als de zorgvernieuwing op dit punt scoort, heeft marketing en sales direct snel toegang tot een grote groep potentiële klanten. Deze attribute is overigens onderdeel van de shortlist met criteria van Achmea, dat veertig procent van de Nederlandse markt bedient.
Als de betrokkene de kwaliteiten en noodzaak ziet van de innovatie, verschuift zijn focus: wat moet er voor mij veranderen om de innovatie te laten werken? Dat is dan ook de derde vraag die een zorginnovator moet beantwoorden. Het gaat daarbij niet zozeer meer om de innovatie zelf, maar om wat deze betekent voor de dagelijkse praktijk van de betrokkenen. Werkprocessen zullen namelijk altijd beïnvloed worden door innovaties.
Om daadwerkelijk in beweging te kunnen komen, heeft de betrokkene vier zaken nodig: helderheid over welke verandering er van hem nodig is, praktische hulp of materiaal om de verandering mogelijk te maken, informatie over alles wat met de verandering te maken heeft, inclusief informatie over de effecten ervan, en opleiding in het kunnen werken met de innovatie. Uiteraard is deze mix voor elke betrokkene anders, en zullen sommige betrokkenen niet alle vier elementen nodig hebben voor hun medewerking. Maar het is beter om te besluiten dat iets niet nodig is dan er achteraf achter komen dat iets wel nodig was geweest.
In ieder geval een zesje
Met het wie, waarom en hoe heeft de zorginnovator een implementatieanalyse van wat er nodig is voor een goede kans op succes bij de implementatie (Figuur 3). Nu kan hij aan de slag met het verfijnen van het product en het vergroten van de implementatiekracht ervan. En liggen de gegevens klaar op basis waarvan een state-of-the-art implementatieproces kan worden ontworpen.
In de specificatiefase is de implementatieanalyse een tool om zowel de ’harde‘ als de ’zachte‘ eisen en wensen van betrokkenen boven tafel te krijgen. De harde eisen komen vooral van de direct betrokkenen, de zachte – minstens zo belangrijk voor breed succes – van de ’buitenste‘ betrokkenen. Het werk kan hier goed verdeeld worden: de techneuten overleggen met de professionals; sales en marketing spreekt met het bestuur, patiëntenverenigingen en verzekeraars. Dankzij de implementatieanalyse komt alles op tafel en wordt het intern eenduidig bespreekbaar.
Tijdens de validatie- en testfase fungeert de implementatieanalyse als een complete checklist. Het in de praktijk testen is immers vooral het bij de betrokkenen checken of de uitvinding inderdaad aan de vooraf ’opgehaalde‘ eisen en wensen voldoet.
Vervolgens helpt de analyse bij een prioritering van tijd en geld. We zijn nog niet klaar, het budget wordt krap, waar gaan we op focussen? De implementatieanalyse is dan een tool om te bekijken welke betrokkenen al een positieve waardering hebben en welke niet. Het is beter dat de uitvinding in ieder geval een zesje scoort bij alle betrokkenen dan een acht bij enkele lievelingsstakeholders terwijl een andere betrokkene nog steeds maar een twee geeft.
Voor marketing en sales is de analyse ten slotte een rijke informatiebron. Iedere marketeer vraagt zich af: wie is mijn doelgroep, wat is de toegevoegde waarde voor deze doelgroep, wat zijn de argumenten waarmee ik kan scoren in de communicatie? Dit is allemaal terug te vinden in de implementatieanalyse.
Ik heb hopelijk duidelijk gemaakt dat implementatie cruciaal is voor innovatie, en vervolgens wat een innovator kan doen om de slaagkans tijdens implementatie te maximaliseren. Ik gun iedereen een uitvinding met veel implementatiekracht, zodat deze het tot een succesvolle zorginnovatie kan schoppen. Daar wordt de zorg alleen maar beter van.
