Warning: Undefined array key "bio" in /home/techwatch/domains/test.bits-chips.nl/public_html/wp-content/plugins/wpcodebox2/src/Runner/QueryRunner.php(126) : eval()'d code on line 13
Author:
Reading time: 12 minutes
Hij was lange tijd voorzitter van de raad van bestuur bij Imec en liet een job met 1,4 miljard euro business schieten voor een kleine start-up. Halfgeleiderveteraan Johan Danneels droomt ervan om Essensium te laten uitgroeien tot een solide speler. In snel cashen is hij niet geïnteresseerd. Het gaat om blijvende waarde. ’België heeft nood aan bedrijven met een hoofdkwartier in eigen land.‘
Johan Danneels (57) ontvangt in een kale kamer. De spaarzame versiering bestaat uit twee silicium plakken van 300 mm, een aandenken aan zijn tijd bij ST Microelectronics. Nu leidt hij Essensium, een start-up die nu nog gehuisvest is in Imecs complex met de nieuwe cleanroom. Eind juni verhuist het één jaar oude bedrijf naar het nabije Arenberg-wetenschapspark.
Danneels kiest met Essensium voor een gedurfde aanpak. Veel IC-designbedrijven verwerven eerst massa. Het kan dan jaren duren voor ze een omvang hebben van dertig tot vijftig medewerkers, de kritische massa die nodig is om in eigen producten te stappen – als ze er het lef al voor hebben.
Vanaf Essensiums oprichting vorig jaar maart, zette Danneels echter al twee focusgebieden in zijn roadmap. Op korte termijn moest de start-up geld gaan verdienen met het ontwikkelen van systemen-op-chip voor bedrijven die deze expertise niet tot hun core rekenen. De tweede langetermijnfocus kwam te liggen op draadloze sensornetwerken met de nadruk op actieve radio-identificatie (RFID) – een project dat een langere adem zal vragen.
Ook ongewoon voor een éénjarige start-up was het zware managementteam dat Danneels opstelde om zijn visie te verwezenlijken. Hij trok medeoprichters aan als Edmond Janssens, Frederic Stubbe, Patrick Vandenameele en Patrick Vankwikelberge. De meesten van hen hebben uitgebreide ervaring in commercie en technisch management in telecommunicatiesystemen en chipdesign, hoofdzakelijk bij Alcatel Microelectronics (later overgegaan in STMicroelectronics). RF-designer Stubbe werkte acht jaar bij Conexant en stond aan het hoofd van het RF Center of Competence bij ST‘s telecomgroep, Vandenameele was engineeringmanager bij RF Micro Devices na een succesvolle verkoop van zijn WLan-ontwikkeling in Resonext, Vankwikelberge was verantwoordelijk voorde business development bij ST‘s telecommunicatiedivisie en Janssens leidde er de strategische ontwerpprogramma‘s.
Dat investeren in een topzwaar management sterk risicovol is, laten de ervaringen met Custom Silicon Configuration Services (CS2) zien. Dit bedrijf startte met Imecs geavanceerde assemblagekennis en steeg vanaf de oprichting in 1998 snel tot grote hoogte. Te optimistische inschatting van de markt, roekeloos investeren in productiecapaciteit, maar ook te veel managers met topsalarissen brachten CS2 in 2002 ten val. Zet ook Danneels te zwaar in? Zijn antwoord daarop zou je een van zijn levensmotto‘s kunnen noemen. Het vormde de rode draad in het gesprek met Bits&Chips: ’Het leven is aan de durvers.‘
Danneels bracht het afgelopen jaar rap vaart in Essensium. In juni 2005 kon hij de eerste investering van 1,1 miljoen euro aankondigen en afgelopen februari haalde hij 6 miljoen euro binnen van het Maleisische AQSB dat tevens hoofdaandeelhouder is van foundry Silterra. Met de overname van het Leuvense softwarebedrijf Mind verwierf Essensium diepgaande embedded-expertise. Mind heeft ervaring in realtime open software en werkte onder meer aan veilige betaal- en telecomsystemen.
De veteraan Danneels bedong een ongewone constructie bij zijn investeerders. Essensiums management heeft momenteel ruim 13 procent van de aandelen, maar wanneer de start-up gedefinieerde mijlpalen haalt, dan verhoogt dat naar een derde. ’We zijn fier op onze deal. Na het behalen van milestones, maar toch op korte termijn krijgen we terug een derde van het bedrijf in handen. Dat is contractueel vastgelegd. Onze hoofdinvesteerder valt dan terug op een derde en Imec heeft ook een derde.‘
Ik vertel hem over Fred von Dewall, hoofdeconoom van ING, die zich vorig jaar in Bits&Chips afzette tegen agressieve kapitaalschieters die het aandeel van oorspronkelijke oprichters van startende bedrijven zodanig verwateren dat ze nauwelijks nog een vinger in de pap hebben. Danneels: ’Het unieke van ons model is dat wij allemaal wat ouder zijn en wat kilometers hebben gemaakt. Als u controle wilt behouden dan moet u dat doen omdat u uw visie wilt doordrukken. Het gaat niet om cashen, maar om massa. Om in de raad van bestuur te kunnen zeggen: zo willen we het. Een volwassen management moet dat dragen.‘
Danneels, lange tijd voorzitter van de raad van bestuur van Imec, zag in zijn leven veel start-ups voorbij trekken. ’Ik heb me er ook dieper mee bemoeid. Ze starten rond een geweldig idee, er is emotie, maar dikwijls gaat dat verloren in bijkomstigheden. Het management is dikwijls niet sterk genoeg om zijn idee te laten rijpen tot een firma die werkelijk de volgende stap kan zetten. Soms gaat het management naast zijn schoenen lopen of blijven ze teveel op hun originele idee zitten. Het is heel belangrijk dat wat wij opzetten een kritische massa bereikt en doorgroeit. We moeten niet te ver kijken, maar een bedrijf dat bewijst een maturiteit te hebben en de controle in eigen handen houdt, moet een kans krijgen.‘
De jonge Danneels specialiseerde zich in micro-elektronica tijdens zijn studie aan de Leuvense Esat-faculteit. Na zijn militaire dienst ging hij promoveren bij de hoogleraar Willy Sansen. Bij Sansen was het al analoge elektronica wat de klok sloeg. Danneels‘ promotieonderzoek betrof vastestofrelais.
Dat bracht hem na zijn universiteitswerk bij de labs van Bell Telephone in Antwerpen. Daarmee was Danneels de eerste die als gepromoveerd micro-elektronicus direct naar de industrie ging. ’Ik keek naar collega‘s die een paar jaartjes ouder waren en ik vond mijzelf geen professortype. Het was not my cup of tea. Mijn geaardheid was industrieel, ik voel dat nog altijd zo.‘
De Antwerpse labs van Bell Telephone waren onderdeel van International Telephone & Telegraph (IT&T), de van het Amerikaanse AT&T afgesplitste organisatie voor de internationale telefoniemarkt die later werd overgenomen door Alcatel. IT&T in Antwerpen was geïnteresseerd in Danneels, omdat er een zware vraag was naar halfgeleiderrelais. ’Het grote geld werd in de telecommunicatie gemaakt met schakelsystemen waarvan relais een essentieel deel uitmaakten. Het was een evidente vraag om die dure relais te vervangen door solid state.‘ Dus toog Danneels naar IT&T om aan de industrialisatie van de cross point-schakelaar uit zijn doctoraatthesis te gaan werken.
Hij kreeg de kans niet om dit af te maken, want de digitalisering haalde hem in. ’Klassieke switches werden vervangen door digitale systemen. Daarna ging ik werken aan digitale lijnkaarten (die analoge signalen van de telefoondraad omzet naar bits) voor het vermaarde System 12 op basis waarvan er later honderden miljoenen telefoonlijnen zijn verkocht.’
Danneels werkte achtereenvolgens bij IT&T, Alcatel en kreeg uiteindelijk de leiding over Alcatel Microelectronics, een bedrijfsonderdeel waar 1400 mensen werkten, waaronder 800 in de chipfabriek in Oudenaarde. Bij de verkoop van de Alcatels halfgeleideractiviteiten in 2002 voor 390 miljoen euro aan STMicroelectronics werkte Danneels nog enkele jaren bij deze Frans-Italiaanse chipgigant. Maar daarna koos hij al snel voor de oprichting van Sensium, de Imec-start-up die eind 2005 werd omgedoopt tot Essensium.
Welke strategie vaart Essensium met systemen op chips (Socs)?
’We richten ons op klanten die op het ogenblik niet bij de grote traditionele chipbakkers aan hun trekken komen. Ik heb dat zelf bij ST ervaren. Ik had vier divisies waarvan er zich één op Asics richtte. Ik weigerde continu alle projecten van minder dan tien miljoen euro. Niet omdat ze slecht waren, maar omdat er niet genoeg geld mee te verdienen was. In de chipfabriek kregen die geen prioriteit. Het draaide om rendement, om grote series.‘
Is dat bij jullie partner Silterra anders?
’Je bouwt dat op. Er is absoluut ruimte voor kleinere spelers. De groten moeten zich immers concentreren op hun ongehoord ingewikkelde mobiele telefoons. Tv‘s, pc‘s en zaktelefoons, daar zitten de grote volumes, maar in de rest zit heel wat business. Ik geloof sterk in de behoefte aan Soc-leveranciers die hun kennis ter beschikking stellen aan klanten die geen kaas hebben gegeten van chips. Die geen eigen IC-designteam hebben, maar die dat wel nodig hebben. Ook huidige gebruikers van FPGA‘s hebben ons erop gewezen: hun FPGA‘s zijn te duur, te groot en ze verbruiken te veel vermogen. We werken op het ogenblik voor klanten die absoluut niet verder kunnen met hun FPGA-gebaseerde designs. Ze zitten met een doos elektronica die om een of andere reden niet meer competitief is. De enige oplossing is vaak naar Asics over te stappen. Die markt neemt toe. Het aantal Soc-Asics stijgt. We hebben het over de onvermijdelijke beweging van groot naar klein. Hoe meer je integreert, hoe minder chips je nodig hebt. Er zijn een groot aantal applicaties die momenteel geen Asics gebruiken en die het wel nodig hebben in de toekomst. Die markt wil ik aanboren. Daar zijn te weinig leveranciers voor.‘
Danneels zegt dat Essensium inmiddels aan een dozijn designs werkt. ’We hebben heel concrete orders die we voor het einde van dit jaar opleveren. Ze zijn in een vergevorderd stadium en de kans is groot dat daar volgend jaar heuse siliciumbusiness uitkomt.‘
Voor de langere termijn werkt Essensium aan draadloze sensornetwerken met de nadruk op actieve RFID. Danneels: ’Het gaat om draadloze technologie waar je rekenkracht en peer to peer-communicatie nodig hebt op zeer laag vermogen. Samen met energieopwekking en powermanagement moet dat in een product met een prijskaartje van onder de tien euro. De potentiële markt voor actieve RFID is gigantisch, maar bestaat nog niet. We hebben daar vorig jaar energie in gestoken en hebben een licentie gekocht op Imecs E-cube-concept. Het is niet zo dat de technologie niet bestaat, maar het hele businessmodel met eindgebruikers is nog niet rijp. Het gaat om logistiek en integratie met ERP- en ICT-systemen. Dat zijn dingen die tijd vragen.‘
’Actieve RFID is aantrekkelijk omdat er geen scanner voor nodig is. Actieve RFID-tags werken op afstanden van tien meter tot vijfhonderd meter. Ze geven niet alleen hun ID, maar ook informatie over plaats, schokken, temperatuur en vochtigheid. We hebben al een eigen ontwerp en prototypes, maar dat zijn nu nog modules die honderd euro en meer kosten. De hardware zelf is eigenlijk niet eens het punt, het gaat erom dat partijen als Deloitte of Maersk er hun hele systeem en infrastructuur op moeten inrichten. Vandaar dat we nu met partners een heel programma opbouwen dat er specifiek op gericht is om applicaties te zoeken.‘
U draaide 1,4 miljard euro business bij ST Microelectronics en koos toch voor een duizend maal kleinere onderneming?
’Weet ge, ik reisde heel de wereld rond, zat continu in het vliegtuig, vloog van links naar rechts en hield wisselend kantoor in Milaan, Parijs en Brussel. Ik versleet dertien bazen in mijn laatste twaalf jaar. Ik heb dertig jaar in multinationals gezeten, ik weet wat daar leuk aan is en wat daar niet leuk aan is. Maar op 55-jarige leeftijd stel je jezelf vragen. Ga ik dit mijn hele leven doen? Wat is het volgende of laatste deel van mijn leven? Het is complex, maar ik vond dit een goede kans.‘
U was een big shot. Deed het pijn om die positie achter u te laten?
’Het heeft mij geen pijn gedaan. Helemaal geen. Bon, veel mensen op een hoge positie zoals ik die had, spelen graag golf. Het is prachtig om in een mooie tuin rond te lopen, maar ik voel mij daar te jong en te energievol voor. Ik had liever een uitdaging. Als u het geluk hebt om gezond te blijven, dan moet u worden belast en dan is het leven niet heel moeilijk.‘
U sloeg een zucht van verlichting?
’Ik bekijk dat vrij professioneel. Ik was tevreden, heb heel veel geleerd uit zowel negatieve als positieve ervaringen. Wat het langst bijblijft, is dat ik er een aantal vrienden heb gemaakt. Die vrienden heb ik nog altijd.‘
Wat is er leuk aan werken bij zo‘n gigant?
’Dat u een brede kijk krijgt op de wereld.‘
De vraag brengt Danneels op de schijnveiligheid die mensen vaak in grote bedrijven denken te vinden. Dat heeft in zijn visie ook alles te maken met lef en het durven nemen van risico. Als we ons willen onderscheiden in de wereld, zegt Danneels, dan moeten we risico durven nemen. ’Hoe meer risico dat ge neemt, hoe meer dingen ge kunt doen. Risico nemen kunt ge goed overwogen doen. Dat is te managen. Meer risico betekent een grotere kans op een doorbraak of vernieuwing. Zeker in Vlaanderen, en in West-Europa in het algemeen, hebben we dat nodig. Voor het ogenblik kwijnt er heel veel talent weg in grote organisaties. Mensen hebben niet meer de flexibiliteit om nog een keer een grote stap te maken. Ze zitten gevangen in kwartaalresultaten. Dat is een drama. Met op hun hielen de financieel analisten die totaal worden gedreven door de returns on investment waarop aandeelhouders de nadruk leggen. Zij maken een industrieel weefsel kapot. Ik zie dat overal gebeuren.‘
’Veel mensen denken dat ze in een groot bedrijf veilig zitten. Dat is absoluut niet waar. Hoe hoger op de ladder, hoe gevaarlijker het is. Mijn eigen stoel bij Alcatel Microelectronics werd op een gegeven moment opgesplitst in tweeën en verkocht aan ST en Amis. Ik heb daar zelf aan meegewerkt, maar een mens kun je niet in tweeën splitsen. Als u dat accepteert en zich flexibel opstelt, dan ziet de wereld er een stuk interessanter uit. Maar ik zie te veel mensen die in die carrousel zitten en er niet uitgeraken. Die vechten tegen de bierkaai. Het ergste is te worden geleefd. Dat is overigens veel erger in een filiaal dan in een hoofdkwartier.‘
’We hebben de mond vol van innovatie en creativiteit, maar minstens zo belangrijk zijn eigen bedrijven met een eigen hoofdkwartier in eigen land. Daar heeft België en Vlaanderen nood aan. Je moet in deze business in control zijn. In Vlaanderen zijn we eigenlijk een beetje tweederangs, omdat we zo duur zijn. Wij waren veruit het duurste land voor ST. Veruit. We beseffen dat niet heel goed hier. Vandaar dat wij met Essensium een operatie nastreven met een zekere massa. Dat betekende ook voldoende geld om ervaren mensen te kunnen betalen en een bedrijf op te bouwen dat de problemen rond systemen-op-chip degelijk kon aanpakken. Zonder gedegen team straal je ook niets uit.‘
Wat is er voor u leuk aan een kleine starter? Was het een verademing?
’Een verademing? Het is anders. Het is boeiend om tussen jonge mensen te leven zonder bureaucratische last. Corporate governance, dat soort dingen, dat is allemaal weg. Het heeft andere uitdagingen, maar ik voel me daar niet slecht bij. Ik kan weer snel dingen opzetten. Doe net als bij ST onze wekelijkse operations reviews. Iedere week een steentje bijbouwen. Dat is boeiend en geen routine. Ook wij hebben aandeelhouders die charts willen en rapporten, maar de service die Imec daar biedt is grandioos. Naast een researchcentrum van topniveau heeft Imec namelijk een infrastructuur en omgeving gecreëerd waar spin-offs heel goed kunnen incuberen. Er is een uitstekende juridische afdeling, financiële en logistieke omkadering. Daarmee hoeven onze mensen zich niet met administratie bezig te houden en kunnen ze volledig concentreren op klantgerichte opdrachten.‘
Danneels heeft ruime Azië-ervaring. In zijn Alcatel-tijd werkte hij aan grote contracten voor China – ’in de tijd dat de Chinezen nog in Mao-jasjes rondliepen‘ – en bij ST zette hij een researchcentrum op in New Delhi. ’Ik denk dat de Chinese markt heel slecht wordt begrepen door veel industriëlen‘, zegt hij daarover. ’Op de grote markten China en India is het moeilijk geld verdienen. De landen zijn niet te vergelijken. Het zijn twee totaal verschillende verhalen. In China heb je communicatieproblemen. Het zijn zeer capabele onderhandelaars. Eerlijk gezegd heb ik daar bijna altijd het onderspit moeten delven. De Chinezen trekken hun eigen plan en wij zijn daaraan ondergeschikt, zo simpel is dat.‘
India is totaal anders, zegt hij. ’Daar heb je veel betere communicatie. De wil om samen te werken is daar veel groter, maar die infrastructuur… De koeien liggen daar nog altijd op de straat. Ik miste een paar jaar geleden mijn vliegtuig omdat er een olifant in slaap gevallen was op de baan. Niemand wilde hem wakker maken. Ik richtte er in twee jaar tijd voor ST een lab op voor telecommunicatie met honderdtachtig mensen. Dat was grandioos, het beste lab dat ik ooit heb gehad. ST heeft daar nu ruim tweeduizend mensen.‘
Gevraagd naar de grootste mythes over India en China: ’Een misverstand is misschien dat het er allemaal goedkoper is. Dat is wel juist, maar het gaat om een positieve win-win. Gewoon outsourcen is geen optie vanwege de culturele verschillen. Je kunt op managementniveau wel lijnen uitzetten, maar de vijf lagen daaronder moeten ook met elkaar werken. De afstand, de tijdzones, het werkt niet echt optimaal. Ik denk dat voor het ogenblik Oost-Europa als oplossing voor het kostprobleem hier in België zeer reëel is. Dat is een betere troefkaart, zeker voor R&D-achtige jobs. Ik heb in mijn tijd bij Mitec met Brno in Tsjechië gewerkt. Daar heb je tenminste een bevolking die dezelfde tijdzone heeft en cultureel gelijkaardiger is dan Indiërs en Chinezen.‘
Wat betekent dat voor Essensium?
’De vertaling van klantbehoeften naar componenten en het terug afleveren en ondersteunen ervan kunnen we het beste doen in het Leuvense. Dat is architectuurwerk en moeten we met eigen mensen doen. Maar al hetgeen dat heel duidelijk is te specificeren kunnen we aan derden geven, terug ontvangen en checken.‘
