In de knel

Author:

Derk-Jan de Grood is testexpert en Agile-coach bij Valori. Hij zet zich in om de toegevoegde waarde van testen te vergroten in zowel Agile- als traditionele context. Dit artikel is mede tot stand gekomen dankzij de hulp van een insider; zijn naam is gefingeerd omdat zijn uitspraken niet passen in het beleid van zijn werkgever.

Reading time: 6 minutes

Donderdagmiddag, een grand café in Dordrecht. Ik heb in het geheim afgesproken met André Keijzer. We hebben een openhartig gesprek over hoe hij het agile werken binnen zijn organisatie ervaart. Zijn relaas leert mij dat niet iedereen even enthousiast is en roept de vraag op hoe organisaties moeten omgaan met die medewerkers bij wie Agile niet lekker past.

André is zo’n professional. Hij heeft zijn werk jaren met plezier gedaan, maar sinds zijn organisatie Scrum is gaan toepassen, voelt hij zich in de knel zitten. ‘In het begin, toen we net met Scrum begonnen, was alles nog leuk en vrijblijvend. Tegenwoordig is het erg strak georganiseerd. Hierdoor verschuift het accent in de organisatie van denken naar doen.’ Vond André eerst zijn uitdaging in het bedenken van een slimme oplossing, tegenwoordig is daar geen tijd meer voor. ‘De sprints zijn kort en hierdoor voegen we per sprint weinig nieuws toe aan het product. Echt niet interessant. Werken volgens Scrum wordt hierdoor een sleur.’

‘Mijn probleem is dat ik een sterke persoonlijkheid heb. Ze staan niet direct te popelen om mij in een scrumteam op te nemen. Ik heb nogal eens een afwijkende mening en als ik probeer te helpen en de nuance zoek, ervaren ze dit vaak als remmend. Daarnaast ben ik gewend om dingen in een groter perspectief te plaatsen, wat niet past in het kortetermijndenken van Scrum. Goed, tijden veranderen en werknemers moeten mee. Toch is het zuur om te concluderen dat ik niet meer voldoe aan de huidige maatstaven. Als ik op mijn eigen functie zou moeten solliciteren, zouden ze me denk ik niet opnieuw aannemen.’

Poppenkast

‘Onze manager voert de werkdruk aardig op. Door de groepsdruk voelen mensen zich gedwongen om bijvoorbeeld over te werken.’ Dat stuit André tegen de borst. ‘De sterke nadruk op de snelheid en de sprintdoelen maakt dat we te snel beslissen. Als in de dagelijkse scrum iedereen ja knikt, betekent dat niet dat de keuze goed is. Vaak ontbreekt er informatie en moeten we later terugkomen op het besluit. Zelf heb ik er een hekel aan om onvoorbereid in een paar minuten een belangrijke knoop door te hakken. Het werkt ook niet. Regelmatig kiezen we voor de verkeerde oplossingsrichting, kiezen we er onterecht voor om opties niet te implementeren of kiezen we voor ongedocumenteerde shortcuts. Dit houdt wel de vaart erin, maar is feitelijk inefficiënt omdat we later moeten refactoren.’

Daarnaast vindt André het moeilijk om te werken zonder duidelijk kader. Dit kan de organisatie hem geven, bijvoorbeeld in de vorm van een visie, projectplan of roadmap. Binnen veel scrumteams, niet alleen in de organisatie van André, komt dit echter vaak in het gedrang. Ze bouwen nieuwe features zonder na te denken over de architectuur; het ontbreekt aan systeemoverzicht of interfacespecificaties. Vanuit een blauwdruk werken is blijkbaar moeilijk en veel Agile-teams zien het als overhead. Het ontbreken ervan levert echter problemen op voor mensen die behoefte hebben aan duidelijke kaders en houvast.

‘Het mooie van Agile is voor mij dat het gaat over mensen die gezamenlijk werken naar een doel’, vult André aan. ‘De Scrum-ceremonieën blijf ik poppenkast vinden. Ik identificeer me daarom meer met Agile. Agile omschrijft echter niet hoe je effectieve teams opbouwt en hoe je binnen die teams ervoor zorgt dat iedereen in zijn kracht staat. Een cursus volgen zoals Professional Scrum Master of Certified Agile Tester maakt je natuurlijk niet ineens agile. De training legt een methodologie uit en biedt enkele tools aan, maar of iemand deze effectief oppakt, hangt af van zijn persoonlijkheid en omgeving.’

Geen weerwoord

André voelt zich niet gesterkt door zijn teamgenoten. Dit zien we wel vaker, want teambuilding is een uitdaging. Als je zeven tot negen mensen samen zet, vormen ze niet vanzelf een team. Een effectief team heeft de juiste mix van kennis, vaardigheden en persoonlijkheden. Mooi op papier, maar in de echte wereld hebben we te maken met praktische beperkingen. Teams worden samengesteld uit de medewerkers die beschikbaar zijn binnen de organisatie. Dit legt een druk op de teamleden. Niet iedereen heeft de benodigde kennis en ervaring. Niet elke tester wil programmeren. Niet elk teamlid is een teamspeler. De generalisten die Scrum veronderstelt, zijn een utopie; er zijn geen schapen met vijf poten.

André ondervindt dit aan den lijve. Als echte denker en probleemoplosser is hij helemaal niet geïnteresseerd in code schrijven. Momenteel besteedt hij daarom veel tijd aan reviewen en helpt hij brandjes blussen. Zijn bijdrage hierin wordt op zich wel gewaardeerd, maar toch maakt hij zich zorgen. ‘Als de werkdruk straks verschuift naar coderen, verwachten ze vast en zeker dat ik mijn steentje bijdraag. Ik wil wel helpen, maar ben niet goed in programmeren en vind het echt niet leuk.’

In theorie is het scrumteam zelfsturend. Bij André in de organisatie werkt dit niet. ‘Mijn team is erg taakgericht en wacht vaak lang op beslissingen die het zelf mag nemen. Uiteindelijk is het de scrummaster of productowner die de knoop doorhakt. In ons geval is de scrummaster ook onze lijnmanager. Dit levert problemen op. Ik heb het gevoel dat hij me in de gaten houdt en ik durf dus niet helemaal mezelf te zijn. Het werkt ook verkeerde beslissingen in de hand, want ik merk dat ook de andere teamleden geen weerwoord durven te geven aan de manager die aan het eind van het jaar bepaalt of ze een salarisverhoging krijgen.’

André zit in de knel. Hij vindt zijn werk niet meer leuk en voelt zich niet gesteund door zijn team. ‘Ik kan het niet helpen, zo ben ik’, verzucht hij. ‘Ik kom niet tot mijn recht in het groepsproces. Ik werk liever solistisch dan samen. Binnen Scrum draait het vaak om prioriteiten en groepsbeslissingen. Soms kom ik op kantoor en heb ik gewoon geen zin om het belangrijkste item op te pakken. Ik wil dan bijvoorbeeld eerst een probleem uitzoeken. Ik heb een eigen mening, en daarmee wijk ik nog weleens af van de groep. Ik heb het idee dat we soms stemmen over een voorstel om het zonder inhoudelijke argumenten van tafel te kunnen vegen. Ik voel me dan als een ondergewaardeerde lastpak.’

Uitdaging

We horen veel enthousiaste verhalen over Scrum die benadrukken dat teamleden meer plezier hebben. Het relaas van André laat een andere kant zien. Het is goed ons ervan bewust te zijn dat niet iedereen enthousiast is. Er zijn meer van dit soort verhalen en meer mensen die in een Agile-context niet tot hun recht komen, die onder druk van de groep voelen dat ze hun authenticiteit moeten inleveren. Ze komen hierdoor in de knel en kunnen niet presteren.

Daarom dienen we deze medewerkers tijdens de implementatie van Scrum actief te benaderen en met hen te bespreken hoe zij hun waarde kunnen blijven leveren binnen de context van het team. De technische it’er staat misschien niet open voor softe onderwerpen, maar actieve teambuilding houdt in dat de teamleden van elkaar weten wat hun persoonlijkheid is, waar ze energie van krijgen en welke waarden en normen ze aanhangen. Dit heeft invloed op de teamsamenstelling en de interne rolverdeling. Het is de uitdaging voor de Agile-coach, scrummaster en lijnmanager om de teamleden die in de knel raken weer in hun kracht te zetten.