Reading time: 6 minutes
Author:
Jan Kees van der Veen is freelance technisch-wetenschappelijk journalist in Son.
Handshake Solutions, één van de eerste babybedrijfjes die Philips in 2003 onderbracht in zijn net opgerichte Technology Incubator, mocht proberen vanuit de couveuse zijn klokloze elektronica naar de markt te brengen. Het koos voor een organisatorisch experiment en wist een gepassioneerde groep mensen met een rotsvast geloof in hun product bij elkaar te krijgen, die erin slaagden grote partners en klanten binnen te halen. Het bedrijf leek een zonnige toekomst tegemoet te gaan, maar haalde het uiteindelijk niet. Belangrijkste oorzaak: incompatibiliteit met de cultuur van moederbedrijf Philips.
Negentig procent van de huidige digitale elektronica werkt synchroon, dat wil zeggen met een centrale klok die alle flipflops, registers en geheugencellen in het systeem op precies hetzelfde moment van waarde laat veranderen. Synchrone systemen zijn populair omdat het ontwerpproces relatief eenvoudig is, ook bij complexe systemen. Maar er kleven ook nadelen aan. De belangrijkste zijn het hoge stroomverbruik doordat de klok altijd loopt, ook als er niets gebeurt, en de elektromagnetisch emissie, omdat het kloksignaal door het hele systeem wordt uitgestraald. Asynchrone of klokloze elektronica heeft deze nadelen niet, maar is weer lastiger te ontwerpen.
Philips Research heeft jarenlang onderzoek gedaan naar asynchrone elektronica, met als resultaat een reeks vindingen en patenten. De digitale blokjes in een klokloos systeem communiceren met elkaar middels een vraag- en antwoordspel, de ’handshake‘. Asynchrone systemen zijn interessant voor toepassingen waar zeer weinig gedissipeerd mag worden (bijvoorbeeld in smartcards) of waar zeer weinig EM-emissie is toegestaan (zoals in vliegtuigen). In 2003 startten de Eindhovenaren een incubatorbedrijfje om deze technologie verder uit te werken, Handshake Solutions. Een groot deel van de oorspronkelijke researchgroep ging hier in 2003 en 2004 naar over.
Esther Pelzer, voormalig HR-manager van de Technology Incubator, verkeerde destijds in een mooie positie om de verschillende start-ups in de couveuse te vergelijken. ’De meeste hadden een traditionele hiërarchische organisatie met een CEO die met zijn managementteam de strategie uitstippelt en alle medewerkers opzweept om de gestelde ontwikkel-, productie- of verkooptargets te halen‘, vertelt ze. ’Medewerkers voelen zich hierin verantwoordelijk voor hun eigen stuk, maar nauwelijks voor het geheel, omdat ze de koers niet kunnen beïnvloeden. Handshake Solutions was anders: het had bewust gekozen voor het chaosmodel. Iedereen mocht, nee moest, meepraten over het beleid; kritiek leveren werd aangemoedigd. De CEO gedroeg zich niet als baas maar als procesmoderator. Het interessante is dat uit deze chaos een hecht, gedreven team ontstond dat zich collectief verantwoordelijk voelde voor de business en op basis van onderling vertrouwen zeer flexibel en slagvaardig opereerde. Het leidde ook tot onverwacht positieve bedrijfsresultaten en grote tevredenheid van de medewerkers. Juist bij de techneuten bleek de aanpak wonderwel aan te slaan.‘
Hoe kwam Handshake tot zo‘n bijzondere organisatie? De CEO die in 2004 werd aangetrokken, Wouter van Roost, speelde daar een belangrijke rol in. Hij had geen technische achtergrond, maar kwam terecht in een bedrijf waar techneuten verwachtten dat hun baas inhoudelijk meer wist dan zij. Dat kon hij hun niet bieden, maar toch wist hij hun vertrouwen te winnen door zijn charisma, enthousiasme en openheid. In zijn visie zou, in een bedrijf met een atypisch product als klokloze elektronica, een traditionele organisatie niet het beste uit de mensen halen. Een organisatie met de chaostheorie als uitgangspunt zou beter werken. Het idee achter deze theorie is dat in een dynamisch systeem (zeer) kleine veranderingen grote gevolgen kunnen hebben. Bekend is de anekdote van de vleugelslag van de vlinder die op termijn een orkaan tot gevolg heeft.
Dit zou net zo goed voor een organisatie gelden. In een ogenschijnlijke chaos ontstaan verbindingen tussen mensen die anders niet zouden ontstaan. Veranderingen kunnen met kleine ’zaadjes‘ in gang worden gezet en verlopen veel sneller en effectiever dan in een klassieke organisatie waar veranderingen van boven af worden opgelegd. Zo ontstaat uiteindelijk een sterk, zelfsturend team dat zich zeer snel kan aanpassen aan veranderende omstandigheden.
Dat is de theorie. Maar hoe de werknemers, van wie de meesten voormalige wetenschappers van Philips Research, hierin mee te krijgen? Bert Smeets, in 2005 als programmamanager in dienst gekomen bij Handshake, weet dat een teamactiviteit van alle 25 werknemers op een grote zeilboot de ommekeer is geweest. ’Zeilen is communiceren en samenwerken. We hadden een dertig meter lange driemaster gehuurd en de kapitein gevraagd zijn schip over te dragen. De opdracht aan alle opvarenden was simpelweg: we moeten van A naar B, begin maar. Geen voorinformatie, geen instructie, geen ondersteuning. In eerste instantie leidde dit tot een enorme chaos, maar in de loop van de dag leerde de groep gezamenlijk, stap voor stap het kapiteinloze schip te besturen. Er waren gedurende de tocht diverse momenten waarop medewerkers het licht zagen. Tot hun verrassing ontdekten ze dat ze zelf invloed konden uitoefenen op de besturing van het schip door hun mond open te doen, initiatief te tonen, verbinding te maken met anderen en samen actie te ondernemen. De dag eindigde met het besef dat vanuit chaos harmonie en creativiteit kunnen ontstaan.‘
Vanaf dat moment werkte de groep volgens het nieuwe model. De transparantie in de organisatie werd sterk opgevoerd. Zo kreeg ontwikkeling toegang tot de database van verkoop, waar informatie in stond over leads, klanten en offertes. Bert Smeets herinnert zich een geval waarbij dit zijn geld goed heeft opgebracht: ’Een ontwikkelaar zag in een offerte een component die werd aangeboden maar nog niet was ontwikkeld. Hij waarschuwde de verkoper, die hierop de offerte aanpaste. Het heeft het bedrijf behoed voor een strop van vijfhonderdduizend euro.‘
De CEO hield wekelijks groepmeetings waarin iedereen in detail op de hoogte werd gehouden van het reilen en zeilen. Kritiek en initiatieven werden aangemoedigd. Iedereen kreeg de ruimte om zijn mening te geven en naar die mening werd ook geluisterd. Iedereen kreeg ook de ruimte om, als hij het wilde en het paste, zijn werk een andere inhoud te geven. Zo gingen er ontwikkelaars mee naar beurzen. Dit bleek een groot succes, zowel voor het bedrijf als voor de mensen zelf, die vaak nieuwe ideeën putten uit het directe contact met klanten. Bert Smeets: ’Oud-collega‘s die ik tegenkom, zeggen dat ze toen meer vrijheid en meer ontplooiingsmogelijkheden hadden en meer produceerden dan in een klassieke organisatie. Ze vonden het een heel bijzondere tijd. De resultaten van de Employee Engagement Survey, waarin Philips van tijd tot tijd het welbevinden van zijn werknemers meet, waren zo krankzinnig goed dat er van hogerhand gevraagd werd wat er bij ons aan de hand was. Het ziekteverzuim was een tiende van wat normaal was bij Philips. Dat zegt wel iets over de arbeidsvreugde.‘
Dat Handshake Solutions goud in handen had met zijn klokloze technologie, speelde ook een belangrijke rol. Al snel lukte het om belangrijke commerciële successen te boeken. NXP is nu marktleider op het gebied van contactloze smartcards, maar zou dit waarschijnlijk nooit geworden zijn zonder de technologie van Handshake. Het elektronische paspoort is daar het duidelijkste voorbeeld van. Meer dan tachtig procent van de wereldwijd geproduceerde e-paspoorten draait op de Handshake-technologie. Een groot succes was de ontwikkeling van een klokloze processor samen met Arm. Helaas werd de processor nooit in productie genomen omdat de functionaliteit te dicht in de buurt van een bestaand Arm-product bleek te liggen. Met vliegtuigproducent Boeing werd samengewerkt in ontwikkelprojecten van klokloze logica. Een grote chipproducent uit het Verre Oosten aasde op de door NXP gedomineerde, contactloze smartcardmarkt en draaide met Handshake een ontwikkelproject op dit gebied – een vervolg ging niet door omdat de starter toen al was geliquideerd. Eind 2005 stonden de Eindhovenaren in de top zestig van emerging start-ups van EE Times.
Waarom bestaat Handshake Solutions dan niet meer? Toen Philips het bedrijfje in 2008 naar de markt wilde brengen en ging praten met bevriende financiers bleek, mede doordat de economische crisis was losgebarsten, niemand bereid zijn vingers te branden aan deze merkwaardige club. Bert Smeets: ’Zowel van de technologie als van de organisatie van Handshake zeiden buitenstaanders: het kán niet werken. Maar het werkte wel, en goed ook. Ik ben ervan overtuigd dat onze onconventionele manier van werken veel meer heeft opgeleverd dan de klassieke manier. We hebben ons tijdens het proces zeker gerealiseerd dat we qua cultuur nogal wegdreven van moederbedrijf Philips, maar dat dat in ons nadeel zou kunnen gaan werken, hadden we niet verwacht.‘
Uiteindelijk ging op 1 juli 2009 de stekker eruit. Philips verlegde zijn strategie van technologie naar healthcare en lifestyle en hief de Technology Incubator op. De voormalige Handshake-medewerkers zijn uitgezwermd. De klokloze technologie leeft onder meer voort bij NXP. De patenten zijn nog steeds in handen van Philips.
