‘Hadden we Wang Global maar nooit gekocht’

Reading time: 11 minutes

Author:

Ton Kersbergen betuigde jarenlange trouwe dienst aan Koning & Hartman en schopte het tot de raad van bestuur bij Getronics. Nu vertelt hij over de hoogte- en dieptepunten in zijn carrière en wat hij nog binnen de industrie doet sinds hij met pensioen is. ’Ik mis het spanningsveld van het dagelijks leven door het leiding geven aan mensen en het behalen van resultaten.‘

Ton Kersbergen groeide op in de Pijp als zoon van een vrachtwagenchauffeur in een gezin met vier kinderen en belandde door zijn voorliefde voor techniek op de lts. Daarna beklom de jonge Ton met rasse schreden de onderwijsladder via de mts, de avond-hbs en de technische functie die hij vanaf 1967 bij Koning & Hartman vervulde.

Kersbergen groeide er tot adjunct-directeur en belandde in 1986 aan de top als algemeen directeur. Na jaren aan het roer van zijn geliefde bedrijf verkocht hij Koning & Hartman aan Getronics. Hij werd er in 1991 lid van het managementteam en verantwoordelijk voor de Nederlandse divisies.

Kersbergen zit er rustig bij, heeft alle tijd. Hij is met pensioen. Als hij zijn bril afzet, komen warme lachrimpels langs zijn koele ogen te liggen. Over zijn jeugd: ’Wij moesten als kind in de tuin naar de wc, terwijl mijn kinderen gewend zijn aan twee badkamers.‘

Hij wiebelt ongemakkelijk op en neer als het over de Getronics-periode gaat. Kersbergen geeft er de voorkeur aan om over zijn huidige activiteiten te praten en niet te veel in het verleden te wroeten. Hij heeft nog energie genoeg en kan de maakindustrie moeilijk achter zich laten nu hij in ruste is. Op zijn zesenzestigste praat hij nog steeds enthousiast over techniek en de wereld er omheen. Een woordenstroom als van een ongeleid projectiel.

Hij laat folders zien van de stichting Made in Holland, waar hij nu voorzitter van is. De stichting heeft een uitgesproken mening over Nederland als productieland en zijn knelpunten. Ze ziet te weinig vernieuwende kracht bij ondernemers, vindt dat de overheid meer geld aan R&D moet uitgeven en dat middelbare scholen hun leerlingen technisch beter horen te onderleggen. Made in Holland wil techniek als studierichting onder de aandacht brengen bij kinderen en heeft de ambitie om een technisch jeugdblad te gaan uitgeven voor op de middelbare school, genaamd Sparks.

De stichting heeft samen met Robert van der Zwan, de journalistieke initiatiefnemer van Sparks, eigen geld gestoken in de eerste oplage, maar aan Kersbergen de taak om geld in te zamelen voor zijn kindje: ’Ik ben als een gek aan het lobbyen bij allerlei overheidsinstanties en bedrijven.‘ De noodzaak van het blad maakt Kersbergen al snel op gechargeerde manier duidelijk: ’Als we geen reclame maken voor techniek, dan kunnen we Nederland als kennisland wel vergeten en worden we technologisch gezien een ontwikkelingsland.‘

Kersbergen legt uit hoe de stichting Made in Holland is ontstaan:’Ik ben jarenlang voorzitter geweest van de FHI voor industriële elektronica en technische automatisering. De FHI organiseerde destijds een aantal congressen over Nederland als productieland. Aangezien 70 procent van de FHI MKB-bedrijven betreft, kregen we een goed beeld van hoe het MKB ervoor stond binnen de hightechindustrie. We begonnen ons zorgen te maken, omdat we zagen dat de bedrijven vaak kleine veranderingen doorvoerden, maar niet rigoureus innoveerden. Bovendien ontdekten we dat jongeren te weinig voor techniek kiezen op school en dat Nederland als productieland te duur is geworden. Alle massaproductie is inmiddels naar het buitenland vertrokken, terwijl hoogwaardige productie zoals IT en software in India en Pakistan terecht zijn gekomen. Als we een kennisintensief land willen blijven, moeten we techniek onder de aandacht houden bij jonge mensen die beroepskeuzes moeten maken. We moeten techniek meer glamour geven, want in tegenstelling tot de advocatuur en de economie vinden jongeren techniek niet sexy genoeg. De stichting Made in Holland strijdt voor alles wat Nederland als productieland in de running houdt.‘

Wilt u pleiten voor een verplicht vak techniek?

’Niet verplicht, maar onderwijsrichtingen moeten wel meer focus geven aan techniek. Nederland is geen productieland meer, maar een dienstenland. Daar zijn veel technisch geschoolde mensen voor nodig. ASML is een goed voorbeeld, want die levert ook een dienst aan de halfgeleiderindustrie. Maar Nederland is op technologisch gebied aan het versnipperen. Er is te weinig focus op strategische kerngebieden waarin Nederland reeds een positie heeft opgebouwd of zou kunnen uitbouwen. Dat is niet handig, want er is te weinig geld. De drie universiteiten beconcurreren elkaar nog te veel. De Belgen laten zien dat dit niet hoeft. Je kunt ontwikkelingswerk concentreren, zoals zij hebben gedaan in de vorm van Imec in Leuven.‘

’De Nederlandse overheid moet ook meer sturing bieden. Het innovatieplatform was een doodgeboren kindje, waarbij leden heel veel ambitie hebben neergezet, maar te weinig daadkracht. Met alle respect, maar je hebt niks aan Kleisterlee-types in het innovatieplatform. Dat zijn boegbeelden van bedrijven, dat zijn geen doeners want ze hebben het te druk met hun eigen bedrijfsvoering. Je hebt mensen nodig die de mouwen oprollen en het werk gaan doen.‘

Wat draagt u zelf bij aan veranderingen binnen de technologische maakindustrie?

’Ik ben met een eigen adviesbureau betrokken bij een aantal startende bedrijven van acht tot twaalf mensen. Ik begeleid hen op het gebied van marketing, sales en financiële zaken. Een van deze bedrijven, ESDNOW, distribueert software in de medische sector en zorgt voor het downloaden van Van Dale-woordenboeken, inclusief de daarbij behorende intellectuele eigendomsbescherming en de website. Het bedrijf rommelde eerst wat aan met de in- en verkoop van medische software en draaide een kleine miljoen omzet. De schoonvader van de eigenaar, directeur van de Rabobank in Haarlemmermeer, zei op een dag tegen me: ’Mijn schoonzoon doet iets in software en als hij het daarover heeft, spreekt hij een taal die ik niet begrijp. Jij bent een softwareman, praat jij eens met hem.‘ Dat heb ik gedaan en heb een doorstartfinanciering geregeld omdat het bedrijf harder groeide dan dat de eigenaar geld had.‘

’We helpen ook Ali Odaci, een afgestudeerde cryptoloog en ingenieur die bij IBM heeft gewerkt. Zijn bedrijf, Alfa en Arish, heeft het DigID-concept ontwikkeld voor de fiscus, dat daar inmiddels is weggehaald en bij Binnenlandse Zaken is ondergebracht.‘

Zit Nederland met een worstcasescenario als het gaat om techniek in het onderwijs?

’Ik ben een optimist. Het is vijf voor twaalf. Maar het is waar dat het vmbo de oplossing niet biedt voor het tekort aan goed geschoolde vakmensen en technici. De vmbo-scholen zijn te weinig praktijk gericht, terwijl het bedrijfsleven springt om technisch geschoolde mensen. Scholen moeten hun leerlingen op jonge leeftijd bekendmaken met techniek. De lts wekte vroeger mijn interesse voor techniek al op en de mts bouwde die uit. Veel jonge drop-outs zouden op de lts een goed vak kunnen leren. Maar als we lang wachten, hebben we geen praktijkgerichte docenten meer en worden de timmerman, de loodgieter, de machinebankwerker museumstukken. Ook zou het goed zijn om de gebieden maatwerk, systeembouw en weg- en waterbouw in Nederland bij de jeugd te promoten, want dat zijn de gebieden waarin Nederland op wereldniveau vooroploopt.‘

’Ik snap best dat het aantrekkelijk is om vaklui en kenniswerkers uit het buitenland te halen. Polen werken bijvoorbeeld nauwkeuriger en harder dan Nederlanders, zij hebben een andere mentaliteit. Toch is het beter om gebruik te maken van technici uit eigen kweek. De Oost-Europese kwaliteitsmensen gaan weer terug naar hun eigen land. Waarom? Omdat vaklui zoals de Polen een betere thuissituatie gaan krijgen. De economie groeit daar snel en weldra verdienen ze in eigen land evenveel. Over een poos zijn we ze toch weer kwijt. Daarom is het zo belangrijk dat we onze eigen vacatures kunnen blijven vervullen.‘

Wat was de moeilijkste beslissing die u ooit heeft genomen?

’De verkoop van Koning & Hartman aan Getronics. We waren al eens overgenomen door handels- en scheepvaartconcern Internatio-Müller, nu Imtech, en zij hadden Ruud Fleck, een pief uit de top, aangesteld om de eerstvolgende overname goed te regelen. Na verloop van tijd bleek echter dat hij een heel ander overnamedraaiboek zat af te werken dan hij de raad, de aandeelhouders en de media voorhield. Hij wilde Koning & Hartman opsplitsen en met het goeddraaiende segment, dataverwerking, verdergaan. Een beetje zoals Stork destijds is opgesplitst. Industriële Elektronica, waarvan ik directeur was, zou in Flecks plan worden afgestoten. Er ontstond een conflict tussen de baas van Internatio-Müller en die van Koning & Hartman. Fleck begon het spelletje oneerlijk te spelen en vertelde de media wat er volgens hem allemaal mis was met het Koning & Hartman-management, waardoor ’zijn verkoop‘ niet soepel liep. Hierdoor sloten alle ondernemingen plotsklaps de gelederen voor hem. Hij had zich impopulair gemaakt.‘

’Ik heb ervoor gevochten om Koning & Hartman in zijn geheel aan Getronics te verkopen. Het moeilijke hieraan vond ik dat er twee stromingen onder de werknemers waren. We hadden toen 700 werknemers in de Benelux, waarvan ongeveer de helft voor de overname was en de helft tegen. Voorstanders van de optieregelingen en participatieplannen, die toen net in zwang raakten, waren ook voor de algehele verkoop. Anderen hadden de hele opgang van Koning & Hartman meegemaakt en waren heel loyaal aan hun bedrijf. Zij waren tegen. Ik heb hiervan geleerd dat eerlijkheid het langste duurt en dat loyaliteit naar het personeel het belangrijkst is. Niet op eigenbelang uit zijn, maar een mensenmanager zijn en de continuïteit van het bedrijf en de werkgelegenheid voor honderden gezinnen centraal stellen. Ik durf te zeggen dat dit goed is gelukt, maar spannend en emotioneel was het allemaal wel.‘

Wat is een van de grootste fouten die u heeft gemaakt als topmanager?

’Onder aanvoering van Ton Risseeuw hebben we Wang Global gekocht met vestigingen in Singapore, Londen en Boxtel. Dat heeft financieel slecht uitgepakt voor Getronics. Het bedrijf bleef achter met een grote schuldenlast. Cees van Luik werd CEO, maar hij had een accountantachtergrond en geen affiniteit met techniek. Na zijn ontslag is Getronics in een dip terechtgekomen, met grote financiële gevolgen. Veel aandeelhouders hebben geld verloren,helaas ik ook. Risseeuw kan moeilijk toegeven dat we die fout hebben gemaakt.‘

Ziet u de huidige neerwaartse koers van Getronics met lede ogen aan?

’Jazeker. Soms denk ik wel eens: was het anders met Getronics gegaan als Oswald Coene, Risseeuw en ik nog aan het roer hadden gestaan? Of als we Wang Global niet hadden gekocht? Het was een fantastisch bedrijf om voor te werken. Heel dynamisch en ondernemend. De overname was te grootschalig voor ons kleine hoofdkantoor. Nu ligt er een bod van KPN op Getronics. Ik hoop dat de overname doorgaat. Het geeft zekerheid aan de duizenden werknemers.‘

Waarom ontving u een lintje van de koningin?

’Bij mijn afscheid vroeg Coene wat ik wilde hebben voor mijn afscheid en ik antwoordde: ’Een lintje.‘ Niet voor mijn Getronics-verdiensten, maar voor mijn maatschappelijke betrokkenheid. Je kunt Lid, Ridder en Officier in de Orde van Oranje-Nassau worden. Nou vind ik Lid worden maar niets, dat moet op zijn minst Ridder zijn. Anders krijg ik liever niets. Ik werd Ridder in de Orde van Oranje-Nassau voor mijn vele fondswervingsactiviteiten vanuit de Rotaryclub Haarlemmermeer-Schiphol. Voor projecten zoals een oogkliniek in Nieuw-Guinea, een doktersbank voor Afrika, een inentingsprogramma op de Filippijnen, een vroedvrouwenopleiding in Nepal, het opvangcentrum Bardo voor terminale patiënten.‘

Hoe is de overgang van een topmanager tot een gepensioneerde?

’Ik was geen topman zoals Gerard Kleisterlee van Philips of Ton Risseeuw van Getronics, maar een goede tweede. Zij spelen Champions Leaque, ik speelde lokaal in de eredivisie. Dat is waarschijnlijk de reden dat ik een te klein netwerk heb om voldoende geld los te peuteren voor Sparks. Bovendien heb ik wel de erkenning van vakbladen zoals Elektronica en Bits&Chips, maar niet van kranten.‘

’Bedrijven vragen nog wel naar mij om als klankbord te fungeren. Ik doe veel bestuurlijk werk en vermaak me er goed mee. Ik ben voorzitter van de Stichting Dierenopvang Haarlemmermeer, ik zit in de commissie van aanbeveling binnen de Hogeschool Utrecht, ben voorzitter van Made in Holland en ik doe wat voor de tennissport.‘

Bent u nu een ander mens vergeleken met uw leven vroeger?

’Uiteraard. In mijn werkzame leven had je een positie met een zekere status, een secretaresse die je veel werk uit handen nam en was je continu onderweg. Alles is nu overzichtelijker geworden. Je speelt een partijtje tennis, loopt een rondje golf en gaat vervolgens naar een bestuurlijke activiteit. Minder stress en meer tijd voor andere leuke dingen. Je moet wel in beweging blijven en je hersens blijven activeren, anders slaat de verveling toe. Ik houd van een gezellige sfeer met veel mensen om mij heen. Ik kon als manager ook moeilijk mensen ontslaan of slecht nieuws brengen. Dat deed ik soms zo omslachtig dat mensen het niet eens doorhadden dat ik hen aan het ontslaan was. Ik was een ’mensenmanager‘ in de zin van inspanningen voor goede intermenselijke verhoudingen. Feesten met de dames erbij, bloemen bij ziekte, kaartje bij heugelijke gebeurtenissen, veel persoonlijke attentie. Het personeelsverloop was laag, ook van het managementteam. Mensen kwamen op de eerste plaats. Zo denk ik er nu nog steeds over.‘

’Ook gaf ik jonge mensen om mij heen graag een duwtje in de rug, zoals Michel van der Bel, die nu CEO Noord-Europa bij Microsoft is, Martin de Groot en Nico Peet. Dit stimuleren en helpen van jonge mensen is ook niet ineens weg uit mijn persoonlijkheid. Vergeleken met vroeger ben ik in de grote lijnen niet veranderd, maar ik merk wel dat, nu ik ouder word, sommige gebieden grijs zijn. Toen ik jonger was, zag ik alles zwart-wit. Ik hoorde alleen wat ik wilde horen. Nu is de passie er voor een deel vanaf, maar ik ben minder bevooroordeeld.‘

Zou u iets anders gedaan hebben als u het overnieuw had mogen doen?

’Ik heb nu eindelijk mijn eigen bv‘tje: Acura Performance Management. Daar kik ik op. Vroeger gaf ik wel eens te kennen dat ik graag iets voor mezelf zou willen beginnen, maar ik had het te veel naar mijn zin bij Koning & Hartman en later Getronics. Ik had ook nooit reden om weg te gaan, want er waren nooit conflicten. Anders denk ik dat ik wel een eigen bedrijf had gestart.‘

’Ik bepaal nu zelf hoe mijn bedrijfje loopt. Dat is een van de grote voordelen van het vrije ondernemerschap. Maar ik ben te oud om veel personeel te hebben en andersom is het risico voor personeel te groot om een te oude baas te hebben. Ik doe dit werk vooral om onder de mensen te blijven.‘

Wat mist u wel en niet aan het hectische leven bij Getronics?

’Het spanningsveld van het dagelijkse werk door het leidinggeven aan mensen en door het behalen van resultaten. Wat ik absoluut niet mis, is het verantwoording afleggen op de beurs. Ik ben dan ook blij dat Koning & Hartman weer zelfstandig opereert. Dat scheelt de directie veel druk. Want ook al presteer je goed en maak je een miljoen winst, dan vragen de mensen op de beurs nog: ’Waarom geen 2 miljoen?‘ De goede dingen worden op de beurs niet gewaardeerd. De beurs is net rupsje Nooitgenoeg. Het Tetranet dat we met KPN hadden ontwikkeld voor de politie, was een mooi project dat redelijk goed liep, maar dat viel niemand op. Ik geniet met mijn bedrijf nu met volle teugen van het vrije ondernemerschap.‘

’Ik ben niet alleen maar bezig met Acura en mijn bestuurlijke activiteiten, hoor. Ik golf, tennis en reis graag. Binnenkort gaan mijn vrouw en ik naar Kenia en Tanzania om rond te trekken van lodge naar lodge.‘ Kersbergen mag een lokale eredivisiespeler zijn geweest, hij is door de jaren heen wel gewend geraakt aan de voordelen van een hoge functie: ’Het wordt geen kale trektocht. Die lodges moeten wel echte lodges zijn en geen berghutten, want ik ben toch ingesteld op luxe.‘