‘Detachering is slechts een inspanningsverplichting. Wij staan voor een resultaatverplichting.’

Reading time: 6 minutes

Author:

Het pure uurtje-factuurtje stuitte hen tegen de borst en daarom zetten Pim Grol en Harry Schlatmann in 1999 Fourtress in de steigers. De relatie met klanten telt. Desnoods laten ze hun professionals gratis doorwerken. Intussen richt Fourtress ook zijn blik op Wit-Rusland.

Als er iets is dat Fourtress goed voor elkaar heeft, dan is het de uitstraling. Het stijlvolle kantoor met hip beschilderd glas moet toekomstgerichtheid uitdrukken. Medewerkers praten er in zitjes in allerlei soorten en maten. Op de glasschilderingen staan mensen afgebeeld die genieten van technische snufjes – op het werk of tijdens vakantie. Met deze futuristische look – ’a place called tomorrow‘ – willen de directeuren Pim Grol en Harry Schlatmann een open cultuur uitstralen ’waar succes en kennis worden gedeeld‘.

Ze kennen elkaar nu al tweeëntwintig jaar. Harry Schlatmann begeleidde Pim Grol ooit toen die afstudeerde bij Dräger. Grol combineerde toen de hts naast een studie fysiotherapie en had zijn zinnen gezet op software-engineering voor medische toepassingen. Schlatmann, een man met een even vaderlijk als vriendelijke uitstraling, is de manager van het tweetal. ’Teambuilding, projectmanagement, op tijd klaar zijn en binnen budget, dat vind ik leuk‘, zegt hij. Zijn partner Grol is meer een prater. Hij is wat strenger, niet bang om een kritische noot te laten vallen. Grol is de netwerker, de man die relaties binnen en buiten Fourtress onderhoudt.

Harry Schlatmann (l) en Pim Grol (r): ’Een aantal incubators van Philips heeft het nu moeilijk. Wij laten daar nu mensen zitten zonder rekeningen te sturen.‘

Het tweetal werkte jaren samen bij High Tech Automation. Schlatmann was er van 1997 tot 2000 regiodirecteur Zuid. Mede onder zijn leiding groeide de Brabants vestiging in anderhalf jaar van 80 naar 132 mensen. ’We hadden de markt mee‘, relativeert hij grijnzend.

Eind jaren negentig, nadat High Tech was overgenomen door Ordina, bespeurden Grol en Schlatmann een sterke verandering in de markt. Bedrijven als kabelmodemontwikkelaar The Industree vroegen dienstverleners om zelf ook verantwoordelijkheid te nemen in risicovolle projecten. Dat zagen Grol en Schlatmann wel zitten. Ze goten het in een businessmodel en richtten Fourtress op, een softwareclub die wil meeademen met zijn klanten. In 1999 was de oprichting een feit. Na negen jaar telt de softwarespecialist nu 65 medewerkers.

’We wilden geen uurtje-factuurtje. Dat is de reden waarom we weg zijn gegaan‘, zegt Schlatmann. Grol verduidelijkt: ’Heel veel partijen roepen dat ze hun klanten begrijpen. Maar met het afrekenen van uren zit je niet in het proces waarin klanten zitten. Zij moeten beslissen over markten, knopen doorhakken in productontwikkeling en prognoses maken. Detachering is slechts een inspanningsverplichting. Wij staan voor een resultaatverplichting.‘

Laagconjunctuur

Niet dat Fourtress niet detacheert. Momenteel werkt 75 tot 80 procent van zijn specialisten op uurbasis. Grol: ’Klanten vragen erom. Ze willen kunnen ademen met de beweging van de markt. Maar wij zoeken wel actief naar klanten die willen dat wij een deel van het risico afdekken. We ontwikkelen bijvoorbeeld oplossingen die niet tot hun kernactiviteiten behoren. Dat kan alleen omdat we bereid zijn risico te lopen. Zo maken we ook de processen door die onze klanten doormaken.‘

Grol erkent dat detachering en productontwikkeling vaak strijdig zijn. Vanaf 2001, 2002 kon Fourtress er ook pas mee beginnen, nadat het wat vet op de botten had gekregen. Grol en Schlatmann zeggen ver te gaan als het gaat om steun aan klanten in slechtere tijden. ’Een aantal incubators van Philips heeft het nu moeilijk. Wij laten daar nu mensen zitten zonder rekeningen te sturen. Ze mogen van ons betalen op het moment dat ze middelen hebben.‘

Hoe ze die inschatting maken? Grol: ’Instinct. Omdat we eigenaar zijn, kunnen wij die beslissing nemen. Op momenten dat sommige bedrijven alle inhuurkrachten naar huis sturen, mogen ze van ons vaak langer van onze diensten gebruikmaken. Dat hebben we in 2002 met enkele van onze medewerkers bij Ericsson gedaan. We waren toen twintig medewerkers groot. Omdat we er zijn blijven zitten, konden we de ontwikkelde kennis helpen borgen. We hebben toen eerst in Rijen en later op ons eigen kantoor software voor intelligente netwerken doorontwikkeld. Toen het in 2005 met Ericsson weer beter ging, konden we direct instappen. Daaraan zagen we dat ons model werkt en dat klanten het waarderen. Wij zijn dan meestal de eerste die ze bellen als ze wel weer werk hebben. Sommige bedrijven maken principieel geen gebruik van ons aanbod, maar met anderen spelen we dit open en eerlijk. Het is eigenlijk nooit misgelopen.‘

Fourtress selecteert en traint zijn medewerkers op het signaleren van kansen. Zo hielp het softwarehuis Philips CE om een IBO+ (bolt-on)-module te ontwikkelen die van een analoge tv een hybride toestel maakte. ’Er waren eind 2004 nog steeds niet voldoende klanten en Philips bracht in de laagconjunctuur zijn inhuur tot een kwart terug‘, zegt Grol. ’Mensen op de werkvloer zagen echter wel klanten. We hebben ze toen voorgesteld om onze professionals te betalen uit de toekomstige omzet.‘ Vervolgens betaalde Philips enkele mensen van Fourtress een laag uurtarief, andere helemaal niet.

De energie die specialisten van Fourtress vervolgens staken in de ontwikkeling, werd opgenomen in de bill of materials en daarmee in de verkoopprijs. Op basis van de verkoopcijfers werd Fourtress terugbetaald. ’Uiteindelijk is dat positief gelopen‘, zegt Grol. ’Dat gaat in wederzijds vertrouwen, omdat wij geen enkele invloed konden uitoefen op de verkopen van het product. We kregen verkoopresultaten te zien en op basis daarvan konden we achteraf factureren. In het begin heel weinig, maar uiteindelijk liep dat goed.‘

Minsk

Een van Fourtress‘ recente projecten was een software-update voor de webcam SPC900 van Philips Accessories and Peripherals. Deze camera met motion-control had in 2006 vele prijzen gewonnen. Er waren onder meer foto‘s van Jupiter mee gemaakt. Maar Microsoft Vista kwam eraan. Grol: ’De SPC900 werd goed verkocht, maar met Vista lagen er een hele hoop randapparaten onder vuur. Omdat het verzorgen van video- en audiostromen anders was georganiseerd dan in XP. Philips wikte en woog over nieuwe drivers, maar intern werd in eerste instantie besloten om die niet te ontwikkelen. Wij zagen op internetfora dat er heel veel mensen teleurgesteld en boos waren, dus hebben wij aangegeven om een Vista-driver te ontwikkelen.‘

Grol geeft aan dat dit aanbod wat overmoedig was. De vier Fourtress-ontwikkelaars die er begin 2007 samen met Philips-medewerkers mee aan de slag gingen, liepen elke dag tegen nieuwe dingen aan. Ze kwamen zelfs millenniumbugs tegen in oude Windows 95-onderdelen die wel gebruikt werden in Vista. ’Uiteindelijk hebben we de drivers in de tweede helft van april 2007 opgeleverd. Op 6 mei werden de drivers op internet geplaatst. Logitech had al in januari aangekondigd dat het ook Vista-drivers voor zijn camera zou ontwikkelen, maar slaagde daar pas later in. De SPC900 werd de eerste camera voor XP die was omgebouwd naar Vista.‘

Sinds 2006 richt Fourtress ook de blik op Oost-Europa. Pim Grol en Harry Schlatmann togen in juni van dat jaar met een club Brabantse ondernemers van allerlei pluimage naar Wit-Rusland. ’Nederland is niet immuun voor de mondiale ontwikkelingen. We zien ook klanten bewegen naar lagelonenlanden, dus hebben wij de mogelijkheden ook onderzocht.‘

Intussen heeft Fourtress een vestiging in Minsk. ’We zien er dermate goede kansen dat we er een bedrijf in oprichting hebben. Minsk was ten tijde van de voormalige Sovjet Unie hét ruimtevaartcentrum van de Russen. Er zitten veel hoogopgeleide mensen die zich kunnen meten met Nederlandse technici. We willen er productontwikkelwerk naartoe brengen. Dat betekent voor Nederland veel werkvoorbereiding. De ervaringen met India laten zien dat je niet zomaar werk over de schutting kunt gooien, je moet het goed coördineren en begeleiden. In Minsk kan dat.‘

Grol en Schlatmann stellen klanten daarbij een bijzondere mogelijkheid in het vooruitzicht. ’Als zij investeren door in Minsk werk neer te leggen, waarom zouden ze dan niet de optie krijgen om te participeren of er eigendom in te hebben.‘ Het tweetal biedt klanten de mogelijkheid om per direct te profiteren van lage ontwikkelkosten en geeft ze op termijn de kans om de activiteiten over te nemen. ’Voorlopig heb je in Wit-Rusland viermaal zoveel mankracht voor dezelfde prijs. Wij verwachten dat dat niet snel zal veranderen, in tegenstelling tot in de Oost-Europese landen die zich bij de EU willen voegen.‘

Maar de belangstelling voor Wit-Rusland neemt intussen toe, constateert het tweetal. ’In juni 2006 zat het vliegtuig halfvol. Afgelopen oktober zat het vol en tegenwoordig gaan er drie- tot viermaal zoveel vluchten.‘